如何打造人力资源管理体系

发布日期：2014-06-20来源：本网编辑：龚炜

[摘要]广厦建设集团将人力资源管理与开发放到集团战略和组织的大环境中去规划和思考，强调信息的广泛收集、数据的深度分析和工具的有效使用，建立了具有强大理论支撑和实际指导意义的人力资源管理体系，有效避免了人力资源管理无源之水、无本之木的现象。

　　实施组织和人力资源诊断，为人力资源管理体系的构建奠定基础

　　“凡事预则立，不预则废”。人力资源管理工作的重点和核心是规划，即战略规划、组织规划、制度规划和人员规划等。启动人力资源规划工作之前，我们组织了专题座谈会，多维度地走访了管理人员和普通员工，开展了满意度问卷调查。解读了公司现有资料，对广厦三次创业和建设集团的战略定位、历史变迁进行了剖析，深入分析了集团的基本管理状况，整理出解决企业管理问题的基本思路，为战略、组织及人力资源管理的方案设计作准备。

　　战略和组织。集团就影响组织发展的领导、结构、流程和员工等四个维度(或称要素)和若干子要素进行了分析，结合满意度调查结果，反映出四个维度的满意度不高;子要素与标杆对照，得分也不理想。总体表明，建设集团组织的成长已经滞后于业务的成长。

　　领导方面，使命这一子要素与标竿企业差别不是很明显，在所有的子要素中得分最高。说明大多数员工了解公司目前的使命和愿景。但在平时的交流和访谈中员工又不能准确说出其内容，说明这方面的宣传和推广方面还需加强。企业形象方面，员工的认同度也比较高，85%的员工认为能为广厦建设工作而满意，同时86%的员工相信广厦建设品牌在外的良好形象，能感受到员工对企业的热爱。创新程度偏低，不到一半的员工同意“同事们对有创意的人给予高度评价”，这说明公司内部创新氛围还不够浓厚，创新机制还不够健全，还没有发挥其应有的作用。

　　大部分员工能够清楚自己的职位角色。而与其他部门和职位之间正式的合作关系和信息联系虽有体现，但程度一般。

　　制度和流程。在制度建设七个方面的评价中，有关制度的完善性、可操作性、执行力、奖惩分明等方面分值偏低;在员工的需要改善的书面建议中，这几项内容的呼声仍然很高。计划得分与标竿值相差不大。公司虽然有整体的计划，但多数员工还没有形成按计划工作的习惯。流程的得分与标竿相差很大，也是该维度中要素最低的一项，表明随着公司业务扩张，公司原有流程已经不能适应公司的运作，亟待梳理。沟通的调查结果表明员工在获取信息方面、管理层在传达信息及寻求建议方面是需要改进的。实际上，公司目前的沟通的渠道和平台还过于单一，员工有想法或者心中有气也找不到倾诉和发泄的渠道。自动化程度也是偏低的，但这一现状已经在通过信息化手段来改进。培训方面做得比较弱，大部分员工对公司的培训工作都表达出不满意。奖励方面与标竿值相差较大，说明集团的激励形式与内容都需要改进，奖励和处罚的相关规定还需要进一步的完善。以上说明，建设集团的制度和流程还有待完善，员工对于“做什么”和“不做什么”“怎么做”这个问题的认识不清，掌握不透，因此执行不到位的问题频频出现就不难理解了。

　　人员配备。人员配置管理是HR体系的基础功能，包括动态管理业务部门的人力资源需求，形成人力资源计划;外部人才招聘、内部选拔调配、以及后备人才培养;妥善处置员工辞退和遣散等。这一层面集中反映的是组织从业务需求出发对人力资源配给上的能力要求。

　　价值观要素的得分较高，近九成的调查对象认同“广厦建设的员工拥有共同的核心价值观”，这部分员工工龄基本在两年以上，持不同意见的员工大部是新进员工，工龄不足一年。管理方式和文化理念对原有的广厦文化带来的冲击，扩大了现有价值观的离散性。因此核心价值观的宣导力度要加大，要让新进员工尽快融入广厦文化。而员工中优秀的年轻苗子如何进入公司管理层主流，促使他们在继承过去优良传统的基础上，为广厦建设的价值观注入新的活力，是人才梯队建设的重要方面。在知识层面，不到三成的人认同“在公司，知识和能力比人际关系更为重要”，员工的知识和技能提升工作，迫在眉睫。

　　经过合理调配，统筹安排，建造师数量基本能满足目前招投标和项目管理需要。但也存在分公司之间建造师分布不均，个别分公司积压建造师的现象。具有良好施工业绩和获得省级以上荣誉的优秀建造师数量不多，不利于一些高大难项目的竞标。

　　招聘工作始终是所有人力资源管理工作中的源头，如果在这方面不引起足够重视，没有积累足够的经验，对企业的长期发展将会造成影响。

　　绩效与开发。这一维度的实际能力与员工对其重要性认知的反差最大，说明绩效管理工作成为人力资源管理中急待解决的问题。员工对该项工作的重要性认知方面也比较高，说明员工层面也很希望公司能在这方面改进。而另一方面，其实际能力的表现却并不理想，甚至一些管理人员认为考评就是一种形式。

　　单项反差最大的是绩效管理和考评过程，一方面管理者更多的是在做业务，而较少或几乎不做人员管理方面的工作，员工自身不清楚自己的工作职责，角色定位也比较模糊，主管自身管理能力的偏弱，造成授权普遍不足，使得考评过程及考评结果最终走向形式。

　　报酬与激励。报酬与激励是人力资源战略管理中一个关键的部分，在员工进行价值创造之后，通过科学合理的价值评价和价值分配，激励员工进入下一次价值创造循环，实现组织和员工的共同成长。这一层面集中反映的是组织在人力资源投资和薪酬激励方面对人力资源体系的能力要求。

　　调查和资料显示，薪酬体系还不健全，结构过于简单;薪酬在行业和当地的竞争力不强，与工作绩效和业务能力之间的联系不够紧密，奖优罚劣的功能体现不充分。

　　员工关系和服务。员工关系集中反映的是组织对人力资源体系改善员工关系方面的能力要求。员工关系往往会成为一个组织的显性问题，同时也是解决企业更深层次问题的屏障性问题，问题突出的要素点相对集中在“平等、沟通、参与、申诉、共同利益认可”等方面，

　　“有效沟通”是员工关系改善的重点。公司员工和高层沟通方面更多的是靠着个人感情在进行，而不是基于员工的工作展开，这就造成了沟通的有效性不足。

　　体系有效性评估。分析显示，公司员工对人力资源管理的重要性认知方面也是比较弱的。不仅是在实际行动方面，更为重要的是公司要在理念上先行导入，要让管理者与员工都能认识到人力资源管理对企业的发展所起到的重要作用。在实际的工作中，我们也深刻地感受到，绝大部分管理者对人力资源管理的整体认识度很弱，员工参与的机会较少，还不能认识到人力资源管理在企业中的重要地位和价值。公司在招聘过程中的录用把关还不够严格，入职后人力资源部门的管理工作不能及时有效跟进，试用期内的流失率还比较高。

　　人力资源总体战略。战略性人力资源管理的关键要素包括：基于企业总体战略，形成人力资源战略(特别是关键人才战略);基于“战略决定结构”的原则，构建和管理组织结构;宏扬和丰富与企业战略相一致的基于核心价值观的企业文化，以支撑总体战略的实现。这一层面集中反映的是企业从战略高度对人力资源体系能力的宏观要求。

　　目前，集团较为集中的反差表现在“HR战略”和“结构与流程”要素上，表明广厦建设人力资源战略还不够清晰。多数领导干部在人力资源管理的实务操作方面还缺乏有效的策略和方法，所以在落实人力资源战略方面显得不足。有效性总体评价雷达图分析也显示，组织成员的认知度与实际能力呈离散分布，难以在组织目标点上聚焦，从而造成组织动力不足，组织和人力资源的有效性不足。人力资源能力成为目前企业实现战略目标的瓶颈之一，公司的人力资源管理体系在对组织结构与业务流程优化的支持、关键人才规划和引进、价值观和企业文化管理方面的的能力尚需加强。

　　构建科学、系统的人力资源管理体系，提升人力资源管理和开发水平

　　组织体系。根据集团发展实际，进行整体框架的设计，明确了房产、钢结构等业务领域的拓展思路，单独设立了法务部门，提升了风险控制和管理的地位和作用。

　　创新管理。配合控股公司产权制度改革，加快推进建设集团的产权改革，建立主要经营骨干的长期激励机制。完善和实施技术管理和技术创新规划，以特级资质的重新就位为契机，加强与浙江大学的产学研结合，加快技术成果的产出和应用步伐。鼓励机制创新、技术创新和管理创新，营造浓厚的创新氛围。

　　制度和流程。将所有制度划分为人力资源、财务、经营、工程、技术创新五大类，启动了制度和流程建设工作，以此进一步优化流程体系，打破部门壁垒，提高工作效率。以面谈、问卷调查等方法，结合工作台账和材料分析，开展职务分析工作，明确各岗位的工作职责，划清工作界限，形成职务分析说明书。完善集团奖惩制度，加大奖惩额度和执行力度。

　　人员招聘。人员补充主要以项目部人员配置标准进行,内部培养为主，社会招聘为辅。每年由集团统一对外招收应届毕业生，由总部、分公司和项目部共同出资培养，加强企业文化和岗位技能培训，使其尽快融入企业,减少流失率,形成梯队。社会招聘的重点为年龄在30～40岁，大专以上学历、经验较丰富的工程、技术和管理人才。通过有计划地引进一批有业绩的建造师、适当提高建造师使用补偿费、动员和鼓励公司内部员工参加建造师考试等方式满足未来建造师队伍需求;同时，根据各分公司业务状况，及时调配好建造师证书，真正实行建造师证书的资源共享。

　　人员招聘录用除采用履历分析、纸笔考试、结构化面试等常规手段外，还要提高个性、职业取向、价值观、心理等测验的使用频率，对高级管理人才有必要时采用评价中心技术，以更好地识别和甄选人才。

　　薪酬和激励。在公司战略和价值观的基础上，明确公司的薪酬策略，设计切合实际、符合建筑行业特点的、有内外部竞争力的薪资等级激励体系，实现宽带薪酬，确保薪资标准处于市场的“中高位”。运用科学并经实践证明的职位评估手段(美世评估工具)评估典型职位的价值，体现薪酬的内部公平性。完善薪资发放标准，建立非物质性激励机制，培养干部的激励技能。

　　绩效考评。对部门和分公司，继续实行现行的责任制考评，结合满意度评价结果，强化关键结果领域(KRA)和KPI的提炼和分解，突出服务和管理职能的履行。对员工个人，以工作台账管理为基础，建立和个人月工资挂钩的绩效考评体系，实施月度考评。强调考评过程的纪录和绩效面谈的实施，强化考评结果在员工培训和职位异动中的应用。

　　绩效管理的实施，很重要的一条是要确定组织的任务和战略目标，其意义在于指向性与激励性，有了明确的方向，才能避免南辕北辙，混乱无序。

　　教育培训。以企业发展战略、潜能评价与素质模型的结果、任职资格标准体系以及绩效考评结果为培训需求来源，进行识别和分析。将直接主管提供的信息转化为培训可以实施的语言，汇总后形成年度培训计划表，其中员工知识和技能的提升是重点，高层次人才的定向培养是关键。建立涵盖集团总部员工和分公司管理层的培训体系，完善培训管理制度，壮大“内部培训师”队伍，试行推广E-learning培训课程，提高员工整体素质，打造一支专业的人力资源管理队伍。将培训结果与薪酬调整、岗位异动直接挂钩，防止培训流于形式。加强员工访谈、问卷调查、直接观察、测验和模拟等培训评估手段的应用，增强培训效果。

　　宣传和沟通。利用《广厦报》、网站、论坛及其他媒介，加大集团使命、愿景、核心价值观的宣传力度，宏扬广厦主流文化，提升人力资源管理地位，统一思想，指导行动，凝聚人心。建立定期的员工沟通机制，加强人力资源和业务部门对员工的沟通管理，提供员工投诉和情绪释放的渠道，及时发现和解决员工工作过程中出现的困惑和难题。(作者：广厦建设集团 王嘉琳 刘海安 徐蓉蓉)

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