用“相马+赛马”应对人力资源风险

发布日期：2014-06-24来源：本网编辑：龚炜

[摘要]在施工企业多元化发展进程中，如何规避人力资源风险，为企业的多元化战略提供坚强的人力资源保障，是施工企业管理者需要从战略层面认真思考的严肃课题。

　　“相马”与“赛马”

　　在中国几千年的传统文化中，人们十分推崇“伯乐相马”。客观地来说，“相马”原理也不失为一种选才方法，历史也证明了历代确存在以独特眼光鉴别某类人才的“伯乐”。然而，当今在企业实施多元化发展的战略中，对各类人才的需求也是多元化的，对每类人才评价的标准、学历、专业、禀赋、性格差异很大，许多人又提出了“相马不如赛马”或“要赛马不要相马”。究竟哪种选才方式较为科学，可以作为我们企业考核、评价、选拔干部的办法呢?我认为，要在这两种方式中进行取舍，首先要了解每种方式的特点、利弊，然后还要结合企业的自身特点、人员队伍状况进行权衡。

　　“相马”式。所谓“相马”式，就是通过相人者或用人者的极其丰富的社会经历、体验，对被相者的历史和现实表现、专业知识、专业特点等各方面的情况进行综合评价，并作出最终选择。这种选人方式，可以避免“赛马”用人中“一时一事”的局限性，特别是可以弥补“赛马”评分数字难测思想素质的缺陷。但此种模式也存在弊端：第一、选拔方式的封闭性;第二、选拔方式的随机性。凡被选中者，因其正好进入相人者的视野，算他幸运，这就造成了人才发现的随机性;第三、评价标准的主观性;第四、评价结论的模糊性，即最后的考察结果难以量化。

　　“赛马”式。“赛马”式最大的特点就是要展开“赛”，即在公开、平等、透明的环境里，充分展示被相者的能力和技能，最后以量化的分数定胜负。尽管“赛马”式具有公开、公正、平等、自主等等的特点或优点，但也存在以下缺陷：其一、难以选拔未果型潜人才，即对暂时未达到条件、但有潜力的潜人才不利，他们往往在统一的标尺面前被淘汰;其二、难以反映人才的思想道德素质;其三、难以反映各类人才的特殊素质。随着企业多元化发展战略的实施，我们既要用“总分高”的综合型人才，也要用“总分不高”，但某一专业知识特别突出的“低分”选手。

　　多元化发展过程中的人力资源挑战

　　要应对多元化发展对企业人力资源的挑战，不仅要了解基本的选人、用人方式，而且还要准确掌握各单位人才队伍储备情况及现有的人力资源管理基本政策、存在的主要问题，才能做到有的放矢、事半功倍。以中铁五局六公司为例，自2000年公司改制以来，全方位、有重点地进行人力资源的有效整合与深度开发。然而，随着企业在巩固传统铺架板块，并迅速向预制构件、城市地铁、综合工程等四大板块扩张的过程中，现有人才队伍储备数量、专业结构、考核机制仍存在不少问题。

　　人力资源管理还没有完全过渡到战略性人力资源管理。战略性人力资源管理与传统人力资源管理最大的区别是，战略性人力资源管理直接参与组织的战略决策，在明确的组织战略前提下，与其他部门密切合作，共同实现组织的战略目标。目前公司的人力资源管理，大多数时间与精力保留在一般的人事管理，而在对组织外部机遇和威胁进行判断和预测、分析组织内部的优势和不足、协助组织成功实施战略等方面尚有大量的工作去做。

　　人才教育培训、考核评价、薪酬分配、选拔任用体系仍不健全。项目施工中，存在短期行为，重使用、轻培训，很多管理技术人员缺乏机会“充电”，尤其是在高铁技术、综合工程、地铁施工等几大领域专业技术人员缺乏，现有人员能力水平难以完成转行提升;考核评价的指标过于单调，党政管理人员、各类专业技术人员、技能工人评价指标“一刀切”，或只重视知识能力、经济效益等硬性指标，轻视职业道德、奉献精神的软指标;分配上的“大锅饭”、“平均主义”现象存在，只要具备相应的职称、职位，就会得到相应的报酬，而对工作完成的质量、数量、效益高低等仍难以一一体现;任命制依然是企业使用干部的主要制度，岗位竞聘、择优机制尚未成熟，等等。

　　人才流失的存在与对外部优秀人才的吸引力不够。人才正常流动是现代社会的正常现象，然而把人才流失控制一定比例以及吸引外部优秀的人才到企业来创业，如何实现“文化留人、薪酬留人、事业留人”三驾马车齐头并进，有大量的工作值得思索和探讨。

　　人才储备的数量和专业结构不容乐观。整体来看，目前公司人才队伍的总量略显不足。最重要的是，人员队伍的结构不合理：注册建造师、注册质量工程师、注册安全工程师、注册造价工程师十分缺乏，传统铺架、预制构件、城市地铁、综合工程四大板块的学科带头人、熟悉国际国内金融业务人才等十分缺乏，还有新一代电工、电焊、机械、运输技术工人也非常缺乏，与企业多元化发展战略不匹配，很大程度抵消了部分企业竞争力。

　　坚持“相马”“赛马”并举

　　“相马”“赛马”作为两种不同的选人用人机制，其实并不完成相互排斥、相互矛盾，而是各有特点、相互补充。结合目前公司人才储备状况及人力资源管理政策，要实现企业多元化发展战略目标，关键是要突出人力资源是企业第一资源的理念，加快向战略性人力资源管理的过渡，以完善现有的人才培养考核运用机制。

　　加快向战略性人力资源管理的过渡。人力资源管理部门除完成日常的人员招聘、薪酬、绩效考核、培训、调配等工作外，还要腾出更多的时间精力充分了解外部劳动力供求状况、竞争对手的人力资源政策和措施、客户对组织的意见和建议、人力资源方面法律法规、组织的优劣势分析等，紧紧围绕公司实施的4:3:2:1(即铁路铺架板块占4成、预制构件板块占3成、城市轨道板块占2成、综合工程板块占1成)的多元化发展战略，形成符合公司特点的人力资源战略。

　　多渠道引进培训人才，改善人才队伍结构。要应多多元化发展对人才队伍建设的挑战，务必要尽快建立多支与企业多元化相匹配的人才队伍结构。一是要对现有人才队伍进行调研摸底，对应4:3:2:1的多元化发展目标找出紧缺的人员(专业)、富余的人员(专业)在哪?二是对富余的人员(专业)以转岗培训、挂职锻炼、到兄弟单位脱产学习的方式，尽快满足调整新岗位的需求;三是对铺架、运输、电气、地铁、土木及火车司机、运输作业、特种作业人员企业紧缺但在社会人才市场一时难以招聘的铁路施工专业人员，要积极主动与各铁路院校、技工学校展开校企合作，大力引进特有人才，放到四业务大板块中以“导师带徒”的形式有目的地培养，尽快成才;对企业紧缺但在人才市场能招聘的各类人员(专业)尽量在社会公开招聘。争取在1-2年内配置四大业务板块所需的各类管理、技术、技能人才，人才队伍结构日趋合理。

　　完善现有的人才考核评价机制，并辅以社会化评价、多样化考评技术手段。2007年以来，公司对在岗职员进行了一次全面考核。通过对职员进行考核，也取得了一定成效，特别是职员队伍的思想触动较大，增强了职员队伍提高综合素质、不断进行管理技术创新的危机感和紧迫感。但从考核过程来看，尚存在一些问题：对职员考核的面广、人多，在短时间内难以对每个职员做出准确的评价，尤其是每个职员的思想政治素质、职业道德、廉政情况，难以在短时间内准确把握;二是对职员考核，不管是管理干部，还是技术干部，均从“德、能、勤、绩”四个方面、十八个指标来衡量，有失科学合理;三是职员考核工作并未真正一种长效机制纳入企业管理。鉴于此，我认为，完善人才考核评价机制应从以下几方面入手：

　　一是继续坚持职员考核制度，只是考核的范围可以区分为管理人员、技术人员、经济人员、财务人员、思想政治工作人员等，考核的内容也应因人而异，尤其对专业技术人员，还要细分为机械电气、弱点技术、土木工程(铺架、制梁、地铁、综合)等几种情况制定具体的考核指标，才能准确评价各类人员的能力和表现;

　　二是引入社会化评价主体。即不是由公司内部个体的“伯乐”实施评价，而是由社会化的人才评价组织进行，包括社会中介机构评估、专家组织评估、民意测验等;

　　三是引入多样化考核技术。即根据不同的主体人才特点，采取不同的考核测评技术和方法，如党政人才评价应坚持群众认可，注重实绩的原则，可实行自荐报名、民主推荐、资格审查、民主评议、综合测评、实绩考核以及组织全局考察等方式;专业技术人员的评价，重在社会(业主)和业内认可，可实行资格考试、专家评审、心理测评、情景模拟、背景调查等方法，做到适才适用、人尽其才、才尽其用。

　　引入职业生涯管理，拓宽人才发挥空间。在中国有句俗话叫“学而优则仕”，然而在企业，能进入管理层，甚至高层管理者，毕竟是少数。那么，大多数的人才发展空间在哪呢?我认为，有必要引入职业生涯规划和管理。根据人力资源学理论：如果一个人的职业生涯计划(即理想抱负)不能在组织内实现，那么这个人迟早会离开组织。因此组织(即企业)应该在职业生涯上帮助员工，从而使双方都得到满足。所谓职业生涯规划，就是组织应根据员工个人的专业、技能、兴趣、性格、动机等特征，对员工作出评价，塑造个人在组织内职业进步的过程。可以对人才设计了双梯阶机制，形成两条平行的职业生涯路径：一条是管理职业生涯路径;一条是技术职业生涯路径，使专业技术人才有与管理人才平行平等的晋升梯阶和更多的职业发展机会。例如我们可以设置不同专业类别的总师头衔，设置主任工程师、主任经济师、主任会计师、主任统计师、首席技师等职位，为人才脱颖而出提供广阔舞台。

　　建立企业人才流失危机管理机制。当今优秀员工的离职已经成为企业人力资源必需要面对的一种常态，企业要做的不再仅仅是针对个案进行管理，而必须上升到组织战略的高度，充分认识到人才流失对企业经营的巨大风险，建立一整套针对人才流失的危机管理机制。一是要完善现有的人才库，要从综合管理人员、注册师人员(分专业)、各类专业技术人员、技能工人，分门别类建立档案，并设置底线(或称红线)，一旦有人才流失即将触及底线时，要引起高度警惕并采取有效措施及时补充完善，使人员数量、结构始终处于安全状态;二是要百倍珍惜本单位的人才资本，努力做到人得其所，才尽其用，构建完善的人才危机管理机制，有效预防企业人才管理失误和危机的发生，从而实现企业人才管理机制健全和高效运行，充分满足企业多元化发展对人才的客观需求。(作者：中铁五局集团第六工程有限责任公司 袁永铭)

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