转型升级有哪些典型路径

发布日期：2014-06-25来源：本网编辑：龚炜

[摘要]“转型”不是“转行”，要纠正一个误区，以为“转型”就是扩大经营副业，越多越好。但要知道干自己完全不熟悉的行当，风险相对要大得多。

　　拉长产业链型。如某公司收购了甲级设计院后，形成了投资、房地产、设计、建筑施工、景观设计与施工、金属门窗制作与安装、商品砼、设备与周材租赁、物业管理等一条龙的产业链。

　　精细化管理型。如某公司通过推进“项目股份制”实现了精细化管理，原来是火车跑得快，全靠项目经理一个车头带。现如今，股份制项目管理体制把项目部变成了“和谐号”动车组。在这台“列车”上，人人都是动力源，杜绝浪费、降本增效成了每个员工的自觉行动。推广大模板施工，每平方米施工降低成本50元;强化用水用电管理，做到施工用水全部回收再利用，同体量项目水电费节约40%;实施大件集中加工，大件钢材用量降低6%;项目管理费用得到有效控制，由过去占工程造价2%～3%，降低到现在的1.5%～1.8%;项目部财务费用下降1%～1.5%。

　　建筑服务商型。如某公司提出由建筑承包商向建筑服务商转变的理念，虽然还在干房建，但全部干精装修房，然后与知名品牌的建材供应商及家电供应商逐步结成战略伙伴。这样，产业链上下游两头的批零差价都被公司赚了，公司取得了良好效益。

　　生产方式科技创新型。如某公司把传统的混凝土工厂进行彻底改造，主打产品包括：一是地铁、隧道施工用的盾构片，市场供不应求;二是为城市地下过街人行道生产矩形砼顶管，外销日本、东南亚;三是引进了6条房屋梁、板、柱生产流水线，做到工厂化生产、装配式施工。

　　生产能力研发创造型。如某公司自行研发并取得了三项国家发明专利的承插型盘扣式钢管支架，不仅彻底颠覆了传统脚手架搭设方法，大幅度提高了工效，而且增加了脚手架搭设的安全系数。发明和生产新型脚手架给公司带来了可观的效益。

　　企业治理结构改革创新型。如某公司出台《股权进退出机制管理办法》，构建起投资者与经营者“合二为一”的权力结构模式，只要离开原岗位或该企业，无条件退出股权，废除股东终身制，打破股权“世袭”制，让公司股东始终处于流动状态，股权始终掌握在公司在职岗位的经营骨干手中，让所有后来人都看到了参与领导企业的希望，有了奔头。

　　企业文化创新建设型。如某公司制定了“转型不转行、做精企业文化、复制规范化管理”的企业转型思路，把工作重心从片面追求经营规模转向提高项目管理水平和效益上来，发挥企业文化在项目管理实践中独特的作用，让员工“评绩效换考绩、凭考绩换薪酬、以新业绩换取新职务”，用企业文化来促进安全生产、优化施工环境、丰富员工生活、引导员工行为、提高建筑质量、展示企业形象。

　　创新商业模式推进工程总承包型。如某公司是一个上市公司，有较充足的资金，采取一是整体打包，以投资建设公用事业换取房地产开发;二是合作开发，针对部分中小型开发商拥有较理想的地块但不具备开发实力，采用变垫资为投资，合作成立股份制开发公司;三是实施“战略导向，整体联动”的运营模式，看好一个大市场，进行一大笔投资带动一条产业链。

　　还有许多类型，篇幅关系不一一举例。以上这些企业都兼营房地产和其他适度的多种经营，但他们的共同点是：主业仍然是建筑业，但却创新了主业发展方式，不再是只做大，而是在“强”和“精”上做足文章，这些企业在转型发展关键时期的做法，值得借鉴。

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