从寻标到达标的跨越

发布日期：2014-06-27来源：本网编辑：龚炜

[摘要]通过对标管理，培育企业的内生动力，在对标中学习、在对标中改进、在对标中提升、在对标中创新，为企业的可持续发展积蓄管理能量。

　　根据《全球对标网络》的调查，“对标管理”已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。它起源于上个世纪70年代的美国公司，后逐渐被亚太地区的企业、政府乃至大学挖掘出管理价值而被广泛应用。如今，“对标”已经突破了最初意义上的“调查比较的基准方法”，逐渐演变成为“寻找最佳案例和标准，提升企业内部管理、改善组织绩效”的一种有效管理方式。

　　自从中建一局集团2012年推行大项目部制以来，“对标管理”也随之成为中建一局二公司各级管理者管理行为中的高频动作。两年来，中建一局二公司通过对标管理不断打造书香企业和学习型企业，培育企业的内生动力，在对标中学习、在对标中改进、在对标中提升、在对标中创新，为企业的可持续发展积蓄管理能量。

　　对标管理活动的实施方法

　　对标前充分调研策划。要通过“对标”这种管理活动有效提升管理，培育企业的核心竞争优势，首先必须做到“知己”，明晰本企业的战略定位和管理短板。其次，在行业内准确定位标杆企业，从运营数据、行业排名、权威口碑等多方面、多渠道猎取目标。对标的目标企业可以是整体实力雄厚，也可以是局部优势明显，而这种明显的优势恰好对应自身企业的管理短板。寻找对标标杆没有最好的，只有最适合的，实际上，这个最适合的，也就是最好的。

　　在两年多的对标实践中，我们在主业管理、专业分公司管理、新业务管理等方面都做了充分的调研诊断和对标策划，一对一地锁定了对标方向，统一策划对标方案：大项目部管理对标中建二局上海分公司、机电业务板块对标中建三局安装、装饰业务板块对标金螳螂和海外装饰、新业务板块对标中建五局、物业管理板块对标北京铁科等，做到有的放矢。

　　对标中高效组织实施。对标不是做秀，绝不能走马观花，不但要“知其然”，更要通过高效地组织实施去探索标杆企业的“所以然”。在对标管理中，每个业务板块的对标都由主管领导亲自挂帅，相关部门相关岗位员工组成对标团队，明确团队成员分工，召开对标筹备会，上报对标课题。对标实施中通过集中会议听取宏观经验介绍，再锁定细节问题一对一进行追踪，带着问题对标，宏观微观兼顾，在对标中达到“知彼”。

　　对标后及时评估改进。这是对标管理的关键环节。对标得到的信息只有经过整理、加工、分析、比对才能盘活，做到学以致用。对标后要及时召开对标效果评估会议，要求每位对标团队成员都要形成对标学习报告，形成管理建议，在公司领导班子成员中传阅，为领导决策提供参考依据。同时，择优在公司内刊上发表，让对标管理的成果带给更多的员工思想启迪。

　　如何在对标后创造性应用对标成果、适时推出本企业的相关管理制度、改善管理生态环境是通过对标活动提升企业管理的精髓。我们通过两年多的对标实践，陆续出台了有关推进大项目部制落地的相关制度20余个，涉及底线管理、风险抵押、工期履约、工程创优、劳务派遣、资金支付、项目评级、分层授权等方面。这些制度在管理运行中不断被修正、完善，已经初步显现了管理效果。

　　开展对标管理活动应关注的问题

　　关注文化氛围培育。表面上看，对标管理的内容是针对某一项管理活动的具体机制和方法，实际上能让对标管理发挥最大效能的关键因素是文化。因而在向优势企业学习的过程中，我们要置身于标杆企业的文化环境中去体会其具体做法。机制可以模仿，文化却不能复制。即便是学习了优势企业的先进管理方法，但是没有适合机制运行的土壤和文化环境也是枉然。如同南橘北枳的道理一样，同样一个制度，在不同的企业执行效果往往大相径庭。因此，对标管理中要特别关注企业文化氛围、企业管理生态环境的改善。

　　我们的企业在大力推行大项目部制建设后，引入了目标责任管理、风险抵押、底线管理、专项奖激励、项目完全成本管理、强制性人力资源配比等做法。与此同时，我们强力打造诚信文化体系，以业绩论英雄，树立英雄人物，样板引路，严格执行每一项管理制度。“企业对员工诚信，员工才会对企业讲诚信。”诚信和业绩导向的文化，捍卫了制度的严肃性和执行力，在对标基础上制定的各项制度才能有效执行，激发各级管理者的管理潜能。

　　关注对标内容的系统性。在对标管理中不能断章取义，要把对标的问题置身于优势企业完整的管理链条和业务流程中去体会。对标的内容一不能片面模仿某一方面的做法，要关注对标指标的联动性和系统性，否则势必会一叶障目，致使对标管理效果大打折扣，难以达成对标管理的实效;二不能眉毛胡子一把抓，对标的目的是使企业的方方面面工作全面争创一流，但这并不意味着方方面面都要投放同等精力去对标，要分清主次，明晰重点。所以关注业务流程系统性对标，善于在对标中提纲挈领地捕捉到关键影响因素，突出重点，进而更有针对性地制定管理改进方案和完善实施过程，才能切实起到对标管理对本企业内部管理的提升作用。

　　关注对标的持续性。要缩小与优势企业的差距, 光靠一两次对标和运动式的冲刺是难以实现的。要成为卓越的企业,需要企业在实践中融会贯通、不断创新、持续改进。因而建立对标管理的常态机制，将对标工作推至日常化，通过对标管理去“治本”尤为重要。企业发展没有最好，只有更好。对标管理也要追求持续改进。对标的效果不可能一蹴而就，因而要建立对标活动的长效机制，随着企业战略目标和市场环境的变化不断调整对标目标、对标内容和对标重点，比学赶超，培育差异化的竞争优势。

　　我们在工作中结合创先争优和先锋文化植入，设定综合管理目标，经营质量目标、系统排名等目标，要求各业务系统制定年度对标学习计划，人力资源系统统筹测算对标成本，分析共性需求，统一安排和个别安排相结合推进对标管理活动的持续落实，促进对标管理效果叠加。

　　关注内部对标的价值。随着企业的发展和管理机制的成熟，在本集团、本企业内部会不断涌现出一些标杆单位，可以向这些身边的优势单位去对标学习。一方面降低对标成本，同时，基于同一种企业管理环境之下的内部对标更便于先进管理经验的移植，减少管理上的排异反应。

　　近两年来，公司掀起了一股对标学习热潮，各分支单位之间争相开展对标交流。据统计，仅在公司内部不同的大项目部之间开展对标就达30余次，内容涉及质量管理、安全标准化、CI创优、科技创效、绿色施工等，对标管理的理念已经烙印到各级管理者头脑中，体现到行动中，从一定程度上降低了各项目间的管理离散度。

　　关注对标方式多样性。对标方式不拘一格。既可以直接与优势企业面对面交流学习，也可以通过咨询公司提供理念与经验;可以是有组织的形成对标团队，也可以是因地、因事、因时制宜地灵活沟通。根据企业的管理阶段、对标的受众人群、对标的课题、可能对标的资源、对标的费用预算进行设计和酌情选择。在组织与中建二局上海分公司的对标活动中，我们利用一个月的时间做了细致的策划，在实施中采取了“请进来”的方式，聘请对标企业的高管为我们集中授课，这样既节约了对标成本同时也可以让更多的管理人员学到经验，做到高效实际。

　　开展对标管理活动的建议

　　开展对标管理活动是管理提升的一个良好开端，它只是管理过程，并不代表管理结果。笔者建议，有效开展对标管理活动要加强几个结合。

　　对标与培训相结合。对标不是单纯进行指标数据的比对，而是把改善组织绩效作为导向，透过数据看本质，梳理管理链条，业务流程等组织因素，挖掘组织潜能。这就要求对标人员除具备良好的业务能力、熟练掌握业务工作流程外，还要有敏锐的观察能力、缜密的分析能力和一定的管理经验，与此同时，掌握必要的对标方法、对标工具和对标技巧也事关对标效果，公司要适当地为对标人员提供职业化的培训。

　　领导重视与全员参与相结合。对标管理是为企业战略服务的并且开展对标管理是一个持续不断的过程，会涉及企业组织结构、企业文化等方方面面的变革，这一方面需要建立一个强有力的企业对标管理工作机构由企业的主要领导亲自负责。另一方面，对标管理往往涉及企业流程的重组，要求改变一些人的行为方式，甚至个人利益，因此也必须需要员工的积极配合。

　　模仿与创新相结合。松下幸之助说“只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途。墨守成规或一味模仿他人，到最后一定失败。”片面理解对标管理方法而远离创新，不但与对标管理的初衷背道而驰，而且不会从根本上提高企业的核心竞争力。模仿是企业获得短期生存条件的最经济有效的手段，能够快速突破，而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。

　　对标与达标、创标相结合。在对标的基础上，客观地引入岗位创标、团队创标等目标，建立本企业的目标管理体系，以点带面地促进对标成果转化，达到从对标到夺标、创标的转化。

　　对标与绩效评估相结合。企业要定期从绩效评估中验证对标管理的效果，在绩效指标的设计上充分涵盖对标中重点解决的问题指标，不断修正企业的对标管理行为，把对标活动构建成一个良性的PDCA循环。

　　总之，对标是企业打破封闭式管理、打造核心竞争力的有效工具。其实质就是“比学赶超”。企业要善于与榜样比肩，在“比”中审视自身，在“学”中获得真经，在“赶”中制定对策，才能在“超”中培育差异化竞争优势，发生管理蜕变，提升组织绩效，走向卓越。(作者：中建一局集团第二建筑有限公司 白建军)

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