打造经济效益的防控网

发布日期：2014-07-01来源：本网编辑：龚炜

[摘要]● 任务来源含金量不高，单求数量不求质量； ● 项目管理相对薄弱，单求进度不求效益； ● 管理力量明显不足，单求配置到位不求业务到位； ● 科技攻关能力不强，单求投资规模不求品牌效应； ● 激励约束机制不健全，单求自身利益不求整体效益。

　　企业是以盈利为目的的经济组织，企业经营的出发点和最终目标是获取利润、发展壮大。近年来，由于建设单位大幅降低造价，缩短工期，提高质量，加之材料、运费及人员工资不断上涨，使施工企业盈利的空间越来越小，经营风险越来越大，经济效益呈现出下滑趋势。为此，必须正确认识管理新问题，适应市场新形势，采取管理新举措，全面提高经营管理水平和综合竞争能力。

　　影响企业经济效益的主要因素

　　任务来源含金量不高，单求数量不求质量。由于发展心切，经营指标过高，很多企业缺乏自身科学定位和理性决策，不能依托自身优势、专业优势和地域优势，突出特色，发挥特长，而是盲目铺摊子、上项目，经常承揽一些业务不熟悉、管理没经验、技术没把握的项目，致使人员设备投入很大，表面上实现了很高的营业指标，扩大了规模，实际上效益很差、经营质量很低，有时甚至是干得越多、亏得越多，使企业发展举步维艰。

　　项目管理相对薄弱，单求进度不求效益。主要表现在：一一高、茅断扩大经营成果的同时，我们在继续巩固是部分项目经理能力低，素质差，工作缺乏系统性、计划性，对整体工作心中无数，现场布局不合理，工期安排不科学，料场、设备、临时设施等缺乏系统考虑，只求快，不求好，直接加大了工程成本;二是技术、计量、合同、物资和财务等关键岗位人员严重不足，物质盘点不及时，技术交底不规范，内业资料不完整，设备台帐不健全，只管干，不管算，跑冒滴漏现象突出，发生费用多，回报效益少;三是许多项目满足于就项目管项目，缺乏挖潜、创效、增收的意识，外部协调能力差，监理、设计、地方关系不顺，停工、窝工、阻工现象经常发生，致使工作效率大打折扣，效益严重受损;四是有令不行，有禁不止，上有政策、下有对策，特别是分包队伍使用和合同管理上把关控制不力，九现。工作在着组织不力、管理不严、控制不到位的现象，执行执行资信业绩考核不严，录用程序不合规，队伍鱼龙混杂，经济纠纷不断，给施工组织带来了一定困难，造成了效益流失。

　　管理力量明显不足，单求配置到位不求业务到位。不少施工企业在迅速扩大自身规模的同时，面临着自有资源紧缺、人员队伍等管理力量不足的挑战。现场管理人才严重匮乏，不少工作不得不靠临时聘用人员兼职代管，导致项目技术、计划、物资和考核管理等事关经济效益的关键环节疏漏较多，成本增大;很多项目临时组建，管理人员多，专业人员少，素质参差不齐，缺乏系统的组织管理体系，有的职责不明、程序不清、业务不熟，制度办法的操作性、针对性、系统性、规范性不强，无法满足项目精细化管理的需要，严重制约着施工管理的正常开展。

　　科技攻关能力不强，单求投资规模不求品牌效应。不少单位热衷于规模的快速扩大，不注重内涵发展、品牌塑造，大部分项目的技术攻关和质量创优计划还只停留于口头上、文件中，与施工严重脱节。利用科技创新保质量、创品牌没有真正付诸实施。现场标准化管理、文明工地建设流于形式，缺乏叫得响、过得硬的典型和样板，体现不出企业的独特地位、鲜明个性，产品附加值低，创效空间十分有限。

　　激励约束机制不健全，单求自身利益不求整体效益。有的项目各自为政，将企业制定的年度计划抛在一边。日常管理中，重外包、轻内管，重生产、轻核算，奖的多、罚的少，平时既不对照上级规定进行检查，又不对违规问题实施处罚，使不少制度形同虚设，管理行为放任自流，失去了企业管理的权威性和严肃性。以岗定薪、以效取薪，岗变、职变、薪变的收入杠杆调节作用没有得到应有发挥，业绩考核、用工分配与激励约束等环节尚未形成有机结合的管理链条。

　　加大市场开发力度 确保任务来源质量

　　企业发展，市场为先。要积极构建以法人主体为中心的市场理念;以多元合作、效益为先的经营理念;坚持理性思维，科学决策，努力构筑全方位、多层次的战略联盟，熟悉掌握和运用市场规则，提高任务来源质量，努力从源头上拓宽创利渠道、扩大创利空间。

　　优化市场开发格局。按照企业自身的功能定位和区位优势，从整体发展的战略高度出发，明确经营主攻方向和目标，有重点、有计划地开辟具有战略带动意义的中心城市和经济发达区域，具有战略发展前景的重大项目以及具有战略覆盖性质和较高技术含量的高新项目。按照专领域、重地域、创效益的要求，分类实施不同层次的经营战略，扩大市场规模，提高任务质量。要注意上下之间、横向之间、内外之间各种关系的协调配合，加强市场资源的整合和分析，建立信息反馈和区域统筹管理体系，充分挖掘市场潜力，形成经营合力，不断优化市场格局，提高市场竞争能力。

　　建立完善的市场开发体系。形成母、子公司、经营网点上下联动、点面结合的经营体系。在充分发挥集团公司市场开发主体作用的同时，要明确子公司市场区域，分解承揽任务指标，推动和扶持各公司尽快拓展市场，提高竞争能力。要不断改进公关策略和经营方式，强化主管领导的责任，提高经营运作的层次和质量，提高投标效率。要对市场进行前瞻性的思考和调查，了解行业总体走势，研究分析潜在的设计、价格等可变因素，努力规避、转移和化解风险，把追求效益最大化放在整体工作的首位，避免盲目追求任务数量，不顾企业效益。

　　积极探索新的经营模式。根据市场新变化，积极探索以BT、BOT、项目代建制等方式为主的资本经营新模式，努力寻求资源短缺、利润丰厚、增值潜力巨大的合作项目，建立资本经营的论证决策、组织实施、效益考核等工作流程和相关制度，完善企业重大投资管理的科学化、法律化、规范化决策程序，提高经营质量。同时，要积极实施“走出去”战略，加强对海外市场的开拓力度，不断拓宽海外项目经营承揽的途径和渠道，使资本经营和海外市场逐步成为企业转型升级和扩大创收新的增长点。

　　加大现场监控力度 强化施工组织管理

　　加强监控、强化管理是市场竞争的内在要求，提高经济效益的必要手段。现场如战场，没有坚强有力的组织指挥，就难以在竞争中取胜，市场上立足。为此，必须坚持高起点组织、高标准要求、高效率管理，高速度应变。

　　坚持高起点组织。要把施工管理的重心转向现场，抓住关键，实现突破。对项目施工方案的制定、生产资源的配置、分承包商的选择录用、内外承包单价的确定等重要环节进行把关，做到方案优化，组织科学，资源配置和经营指标一次到位，使工程管理从上场开始就建立在科学、规范、有序的基础之上，处于良好运行状态，并一以贯之地得到执行和落实，全面兑现业主承诺，确保建设工期。

　　坚持高标准要求。把管理机构、队伍选择、设备配置、创优规划、文明施工、对外宣传等统一纳入规划，从临设的标准化建设入手，统筹安排，周密计划，合理布局，以项目为单位，制定统一的料场仓储、便道修筑、标牌广告、设备安装等管理标准，做到简而不乱，整齐有序，物流顺畅。通过树立样板，培养典型，形成特色，提高信誉，构建以单项保整体，以局部保全局，以现场保市场的施工管理新格局，促进管理上水平。

　　坚持高效率管理。速度是水平的体现，时间就是效益。提高经济效益，关键要靠进度和质量。保进度，保质量，要求项目在合理投入的前提下，充分发挥项目经理第一责任人的作用，科学组织，优化布局，统筹协调，精细管理，在最短的时间内以最小的投入创出最快的进度、最好的效益，实现低投入高产出;保进度，保质量，要求项目领导，靠前指挥，坚守在工地，工作在现场，搞好协调配合，发挥整体合力，通过一级管一级，一级保一级，随时解决施工生产中出现的突出问题，及时把问题消化在萌芽状况，保持良好的生产秩序，实现均衡生产。

　　坚持高速度应变。要建立工程预警管理和信息快速传递机制，加强各级工程调度力量，防患于未然。对工期滞后、安全质量隐患严重、业主不满、关系不顺的项目，要组成工作组提前介入，加强帮扶，及时采取有效措施化解矛盾，理顺关系，扭转局面，减少损失。遇有突发事件，要坚持以人为本，及时报告，公开公正，妥善处理，维护大局，维护稳定。

　　优化项目管控模式 全面加强经济核算

　　强化项目监控职能。建立精干高效的领导班子，全面加强项目的过程监控。重点监控队伍选择、承包合同签订和履行、验工计价、工资分配、财务费用支出、用工分配等各项管理制度的落实情况，通过经济指标的量化分析、现场管理的标准化考核、制度办法的督察检查、定量定性的经济运行总结等形式，提高过程监控的有效性和严肃性，改变有章不循、各自为政、不顾大局、秋后算账等不良做法和违规经营行为的发生，努力解决职责不清、推诿扯皮、奖罚不兑现、责任利益不对等以及负盈不负亏等管理问题，全面提高企业对总体经济运行的控制力。

　　搞好经济核算。建立施工方案逐级优化、工程数量分级控制、责任预算动态调整等内控制度，并每月进行一次经济活动分析，努力降低各项费用。要以确保收益、指导承包为目标，认真搞好标后预算管理，根据现场和市场实际，科学合理地测定指标，做到既有压力，又有动力，使其真正发挥杠杆调节的作用。要加强对标后预算指标的跟踪考核，把确定、执行和考核指标三个阶段的管理有机结合起来，把标后预算与对下承包、责任成本管理统筹起来，防止工作脱节断链和形式上的预算。确因市场和现场变化所发生的成本，要在充分考察核实、明确责任的基础上，合理调整，从而有效调动项目经营管理的积极性，增强预算的科学性、严肃性，真正做到奖罚分明，堵塞漏洞。

　　严格合同管理。坚持合同管理审批把关、法人授权委托、使用规范文本三项制度，以掌握整体工作的主动权。合同签订过程中，要加强市场、现场综合情况的分析论证，合理确定单价并一次包死，并明确约定拨款、结算及质量终身负责制等方式，形成风险利益对等机制。

　　严格财务管理。认真执行开支计划控制指标，严禁各种超支行为的出现，严格经济效益、经济责任和财经纪律审计，强化不良资产的超前控制，坚决杜绝浮夸造假、虚盈实亏等不良现象的发生，努力规避经营风险，确保企业在规范有序的轨道上安全稳健运行。

　　加强物资设备管理。全面推行大宗物资材料、设备招标采购制度，通过货比三家，降低生产成本。要建立大型设备专人负责制、机长制、定期检查保养制和上下场交接制等管理制度，特别是即将竣工转场的项目，要严格设备和周转材料的交接手续，认真做好维修看护工作，实现循环利用，减少重复购置。同时，要高度重视新上项目的资源配置，注重时间效应，适时投入，规范运作，使各种资源配置达到最佳状态，保证生产顺利进行。

　　强化安全质量管理 大力实施科技攻关

　　全面加强安全管理。从提高企业效益、为职工负责、为社会负责的高度，切实增强安全生产意识。以贯标体系为准则，以加强领导、强化主体责任为主线，层层签订安全生产责任书，全方位落实安全生产责任制，在突出施工主体安全的同时，要加强营地、电力、高空、危爆物品和交通安全管理，并实行重大事故责任追究制，坚决杜绝重大事故，减少一般性事故。在此基础上，要加强职业健康安全管理，搞好现场环境保护，坚持文明施工，建设绿色工程。

　　努力提高工程质量。以“零误差”、“零缺陷”为目标，严格按照技术规范搞好检测试验，全面落实质量管理责任制和质量终身负责制，对关键工序实行24小时监控，推行标准化作业，做好经常性的检查抽查，严格分项工程自检互检制度，加大质量奖惩力度，依靠具体有效的管理措施，消灭质量通病，减少返工浪费，打造精品工程。

　　大力开展科技攻关活动。要以高墩大跨、地质复杂的桥梁、隧道等技术含量高、施工难度大的项目为中心，选好课题，搞好立项，落实人员、项目和资金，成立科技攻关小组，建立科技攻关责任制，积极采用新技术、新工艺、新材料、新设备，充分利用节能技术和清洁生产技术，大力节能减排，降低生产成本。要把科技工作的重点放在现场和具体攻关环节上，将科技工作与施工生产、人才培养有机结合起来，加强现场技术交底、技术指导、技术攻关工作，积极探索和开辟科技资源综合管理新道路，使科技真正起到推动生产、提高工效、增加效益的目的。(作者：中交隧道工程局有限公司 高翠平)

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