能建集团转型发展的战略思考

发布日期：2014-07-01来源：本网编辑：龚炜

[摘要]

　　伴随着电力体制改革大潮应运而生的中国能源建设集团有限公司已满周岁，集团的生产经营全面走上正轨，但也面临着转型升级的战略重任。对此，笔者按照“一二三四五”的思路，对能建集团的发展谈些自己的看法。

　　一、围绕一大主题，即打造全球型能源与基础设施建设一体化服务的承包商和投资商。

　　围绕“做强做强、世界一流”的神圣使命，大力推进能源集团的品牌化、资本化、多元化、国际化转变，努力构建以为建筑设计施工为主、投资业和电力装备修造业良性互补的综合性特大型中央企业，把能建集团打造成为符合未来建筑施工业发展模式、具有领先优势和辐射带动作用的全球型能源与基础设施建设一体化服务的承包商和投资商。

　　二、打造两大平台，即金融创新平台和转型发展平台。

　　金融创新平台主要是通过发挥财务公司金融服务职能、加强对银行等金融机构战略性参股等途径，实现产融资本的相互融合，构筑多层次投融资体系，为集团发展营造良好的金融环境。资金是企业的血液，只有具有较强的筹融资能力，才能有效开展生产经营活动，不辱自己的使命。

　　转型发展平台主要是通过加大集团改革重组力度、完善法人治理结构、健全激约机制和竞争机制，建立权责清晰、运行流畅、管理规范、风险可控的母子公司管控体系。对能建集团而言，转型发展是确保可持续发展的前提，是立于不败之地、永葆基业常青的基石。

　　三、实现三大转变

　　第一个转变是管理要从粗放型的管理模式向集约型管理模式转变。改变过去“一管就死、一放就乱”的大企业管理“老毛病”，大力推行精细化、扁平化、网络化管理，让零部件繁杂的集团机器和谐运转，最终实现集团整体协同效应的最优化和管理效益最大化。

　　第二个转变是市场要从偏重于国内市场向国际市场与国内市场并重发展转变。改变目前集团国际经营产值过低、高端国际市场份额不高的局面，大力推行“走出去”战略，积极构建高起点、高层次、高附加值的“大海外”经营格局，实现海外业务设计咨询、工程施工、电力装备修造齐头并进发展态势。

　　第三个转变是产业要从传统设计施工修造业向知识技术型密集型服务业与投资开发业转变。改变目前过分依赖建筑施工承包、房地产开发等容易受宏观调控政策影响的行业，积极介入技术咨询服务、环境保护、能源与基础设施建设、金融等高附加值产业领域，谋求更广阔的发展空间，使集团产业布局更加合理、结构更加优化、各板块协同效应更加突出。

　　四、突出四大战略

　　1、转型升级战略。一是产业布局的转型升级，从产业链、价值链的低端向高端发展，由传统的投融资业务向现代投资业务发展;二是增长方式的转型升级，由主要依靠生产要素、规模扩张向依靠技术进步、管理创新转变，由劳动、资金密集型向知识、技术密集型转变;三是运营模式的转型升级，积极引进外来资本，大力促进与央企资本、民营资本的合作，通过强强联合、优势互补，实现集团做大做强。

　　2、体制创新战略。一是管理体制创新，按照建立现代企业制度的要求，加快公司化、集团化进程，完善公司治理结构，积极构建母子公司制管理体制;二是运行机制创新，以市场为导向，以缩短管理链条、减少管理层级、优化管理幅度、提高管理效率为目标，确保能建集团高效、协调运转;三是管理制度创新，注重制度体系建设，不断优化管理流程，强化制度执行力，量化责任考核，为能建集团发展提供强有力的制度保障。

　　3、多元化发展战略。一是产业的多元化，在现有设计咨询、工程承包、装备修造等业务板块的基础上，加强投资、建设、运营一体化建设，形成大建安、大投资格局;二是产权多元化，以上市公司为平台，以主业资本整体上市为目标，使能源集团成为国有控股、相关战略投资者参股的社会公众公司;三是经营方式多元化，积极尝试EPC、PMC、BOT、ABS、PPP、TOT等业务，实现经营内容的多样化。

　　4、人才强企战略。一是加大人才培养和人力资源结构调整力度，不断提高专业人员、高技能人员比重，着力培养一批思想素质过硬、专业能力强、懂技术、会管理的投资专业队伍;二是加大绩效考评管理体系建设，全面推行全员绩效管理责任制，不断完善内部收入分配机制，激发企业内部活力;三是健全人才评价、选拔和任用体系，加强内部各类人才的横向、纵向交流，积极为人才成长搭好平台，保障集团发展对各类人才的需要。

　　五、实施五大措施

　　措施之一：全面打造中国能建的品牌建设。品牌是企业在市场上通行证。我国建筑业生态还很不成熟，品牌建设远落后其他行业及国外同行。作为央企建筑业的后起之秀，中国能建的品牌建设一方面要着眼于通过专业化建立差异化，围绕能源建设领域的最佳、第一的目标去努力，通过专业服务、技术领先、质量卓越、管理特长等手段，建立独特的竞争优势和赢得客户菁睐，获得远超同行的市场溢价;另一方面要提升集团品牌的文化内涵，深刻把握建企灵魂之所在，坚守诚信合作和为客户创造价值的服务理念，注重企业文化建设和价值观塑造，全面提高员工的凝聚力和向心力，让中国能建的大旗抗得更久、举得更高、飘得更远。

　　措施之二：大力推行集团化、专业化管理。“大而不强、小而不专”是集团成员企业的通病。要通过公司化、专业化改造及重组，在整个集团层面形成“母子公司制”管理架构，母公司(集团总部)作为集团管控中枢，是投资、融资、决策中心，在对子公司行使出资人的权利的同时实现集团价值的最大化;子公司作为专业化的经营公司，是集团经营、成本、利润中心，从而形成集团层次清晰、分工明确、集权与分权相结合的管理体系。通常而言，战略、投资、干部人事、财务资金、审计监察等职能需要上收到母公司，使得集团总部能够成为一个能够真正指挥得动手脚的大脑机关，而将生产经营权、劳动用工权、收入分配权等权力尽量要下放，以提高专业化子公司生产经营自主性。

　　措施之三：积极开展资本运作和资源整合。一方面要依托央企的地位优势，借助与地方政府签订战略合作框架协议的契机，发挥在利用土地资源、政策资源、市场资源和企业资源等方面的优势，多种形式争取各类优质资产和资源进入能源集团，盘活存量资产，搞活增量资产，整合优良资产，激活沉淀资产，剥离不良资产，实现资产价值的最大化。另一方面要充分发挥上市公司的平台作用，积极开展资本运营业务，通过兼并、重组、收购、联合等手段，控股或参股在相关行业内具有影响力的企业，实现资源在全国甚至全球范围内的优化配置，使能建集团从产业经营为主导向资本经营与产业经营良性互动的发展格局转变。

　　措施之四：认真做好资金管理和融通工作。一是做好内源融资，强化财务公司内部资金“蓄水池”的作用，最大限度地提高内部资金的使用效率;二是构建银企战略合作关系，加强信用体系建设，不断扩大授信额度和规模，大力尝试“银团贷款”，使能建集团在融资币种、期限、方式上更加灵活多样;三是加强融资方式的创新，综合运用产业投资基金、企业债券、中期票据、信托资金、资产证券化、私募资金、融资租赁、引进战略投资才等途径，不断丰富融资的内容;四是发挥上市公司融资平台的作用，通过发行短期融资券、可转换债券、配股、增发等手段，把上市公司的融资功能做足;五是善利用海外资金，积极争取外国政府、国际金融机构的贷款，实现资金全球范围内的融通。

　　措施之五：努力构建科学的风险防范体系。一是完善风险管控体系，建立健全债务控制和偿债机制，确保债务水平处理合理范围和偿债资金有稳定来源，切实筑牢资金链条;二是加强风险管理与业务管理流程的融合，以完善内部控制机制为着力点，把风险管理的各项要求和措施融入企业管理和业务流程之中，确保各种风险点始终处于企业的管控之中;三是以构建三道防线为重点，建立科学的风险识别、评估、预防、处理、规避机制，实现风险的例行化、常态管理;四是加强全体员工风险意识的教育，培育良好的风险管理文化，将风险意识转化为员工的共同认识和自觉行动，确保企业风险管理目标的顺利实现。（作者：中国能源建设集团 徐进）

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