建企如何打造国际型人才

发布日期：2014-07-01来源：本网编辑：龚炜

[摘要]近几年来，随着国内建筑市场竞争的不断加剧和企业“走出去”的步伐日益加快，我国不少建筑企业纷纷提出了国际业务优先发展战略，如中国能源建设集团有限公司提出了对国际业务“高看一眼、厚爱一分”的经营理念。但与国外同行相比，由于我国建筑企业“走出去”的时间还相对较短，国际业务的经营经验还相对欠缺，特别是国际型人才短缺现象比较突出，这给建筑企业人力资源开发提出了新要求和新课题。

　　一、人才是决定我国建筑企业“走出去”的重要法码

　　企业要发展，员工是主体，人才是保证。我国建筑企业要想真正“走出去”，首当其冲是人要“走出去”。如果涉外经营管理人员连起码的语言不过关，基本礼仪都不懂，国际专业术语都不了解，话不会讲、会不会开、文件看不懂、饭不会吃，怎么能与外国政府、同行及相关部门打交道，又怎么能获得对方的信任和支持。人都“走不出去”，也就无从谈起开展国际经营业务，特别是现代商业语言、国际贸易和工程承包术语都是以西方文化为基础建立起来的，这对我国企业“走出去”无形中造成了一个巨大的鸿沟。因此，我国建筑企业要想在国际市场有所作为，必须越过这个“鸿沟”，真正在与国外同行、客户交流过程中做到游刃有余，才能更好地开展国际经营业务。

　　国以才而立，企因才而兴。现代企业对资源的占有不仅表现在对硬件资源的占有，更重要的是对软资源即人才资源的占有上，它被称为企业的第一宝贵资源。我国建筑企业对人才特别是国际高端性工程技术与经营管理人才占有的多寡，决定着我国建筑企业“走出去”到底能走多远，拥有一大批高水平、高素质的国际型专业人才就是我国建筑企业实力的最好标志。谁能够培养、吸引和用好人才，谁就能在激烈的国际市场中掌握竞争的主动，赢得制胜的关键。一言以蔽之，企业依靠产品可以取得暂时的成功，依靠品牌可以取得一时的成功，而依靠人才却可以取得长久的成功，这才是我国建筑企业在激烈的国际市场竞争中制胜的重要法宝和利器。

　　二、国际型人才的内涵、特征及面临的问题

　　根据北京市人力资源研究中心的定义，国际型人才就是指具有国际化的理念和跨文化的体验，通晓国际惯例与规则，具有国际交往能力，掌握国际核心业务专长并能够满足企业和相关组织开展国际化业务的现实需要人才。因此，并不是会懂一点外语的人才就是国际型人才。对于建筑行业来讲,国际型人才是指面向境外业务的工程技术与经营管理人才,它一般具有三个基本特征:责任的全球性、文化的多重性、技能的多样性。所谓责任的全球性，是指应当具有国际工程经营视野，关心世界经济热点问题，勇于承担自己责任;所谓文化的多重性，是指具备跟国外项目业主及相关机构人员对接、交流、沟通的技能，不仅知晓本国、本民族的文化风俗，而且知道他国、他民族的文化风俗，具有跨文化生存的能力;所谓技能的多样性，是指既要精通国际工程技术专业的知识，也要掌握工程技术专业之外的知识，具有解决问题、创造价值的本领。这三个方面互为一体、缺一不可。

　　纵观我国建筑企业国际化发展历程，已从以前摸索探路阶段逐渐向现在优先发展阶段转变，但国际人才储备不足一直是制约“走出去”主要瓶颈之一。目前，我国建筑企业国际型人才面临以下突出问题：

　　一是缺乏完善的国际型人才培养机制。现行的培训机制比较僵化，培训形式过于单一，培训内容相对陈旧，缺乏与国际工程施工承包与经营管理发展需要相应的培养模式;

　　二是缺乏科学的国际型人才评价体系。人才评价方法简单、评价内容空洞、评价指标不全、评价口径不具可比性、评价形式走过场，难以真实反映国际型人才要达到的标准与要求;

　　三是缺乏健全的国际型人才激约机制。国际型人才薪酬管理没有实现与国际真正接轨，分配收入体现不出人才的真实价值，人才激励机制没有真正建立起来;

　　四是难以实现国际型人才的文化融合，引进高薪引进的外部人才与本土人才在思维方式、生活习惯上矛盾不断，难以融于一体，不能有效解决引进人才与本土人才的跨文化冲突。

　　三、我国建筑企业打造国际型人才的对策措施

　　1、树立国际型人才优先发展理念。企业要发展，思想要先行。企业竞争归根结蒂是人才的竞争，谁赢得人才，谁就赢得主动，赢得未来。我国一些建筑企业提出国际优先战略，首要当是人才的优先发展，大力倡导国际型“人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投入优先保证、人才制度优先创新”的“四个优先”思想，按照“量才为先、高端引领、结构优化、以人为本”的原则，将国际型人才提升到更高的战略位置，以海纳百川的气魄吸引、集聚各类优秀人才，加大培养和引进国际型领军型经营管理人才和高技能专业人才工作力度，全力推行高层次国际型人才的倍增计划，全面打造高质素复合型的国际型人才队伍，抢占我国建筑企业“走出去”发展制高点。

　　2、完善国际型人才选拔任用机制。机制就是导向，规则决定成败。国际型人才主要跟外国人打交道，靠的是真材实学，来不得半点虚假。只有建立科学的选人用人机制，树立正确的用人导向，才能吸引更多优秀人才参与到我国建筑企业“走出去”事业中来。要主动创新国际型人才的选用方式，以公开招聘、竞争上岗、选贤任能为突破口，破除身份壁垒、政策壁垒的限制，克服执行政策片面化、选用方式单一化、评价模式程式化的问题，多渠道、全方位选拔人才，不拘一格选用人才，让优秀的国际型人才尽快脱颖而出，真正做到人才辈出、人尽其才、才尽其用。要逐步建立末位陶汰制、试用期制、任前公示等制度，促进人才合理流动，在我国建筑企业内部形成“能者上、平者让、庸者下”的良性循环机制。

　　3、不断创新国际型人才培养方式。要通过“请进来、送出去”等多种形式，建立立体式、多层次的国际型人才培训模式：一要做到因需施教，紧贴我国建筑企业国际经营业务发展的需要，紧扣境外经营业务的具体要求，本着“需要什么学什么、缺乏什么补什么”的原则，有针对性、有目的开展国际业务培训活动;二要做到因人施教，对新员工进行理想信念、国际礼仪和业务技能的培训，对青年员工进行专业知识、新业务、新技术推广和运用的培训，对管理人员进行现代管理知识、交际技巧与方法等知识的培训，提高我国建筑企业员工国际业务工作能力;三要做到因材施教，综合运用启发式、探究式、讨论式、案例式、模拟式、体验式等教学方法，大力推广网络培训、远程教育，改进教育培训方法，提高国际业务培训科技含量和手段。

　　4、健全国际型人才激励约束机制。激励是使人才“不愿走”，约束是让人才“不能走”，两者是对立统一、相辅相承的结合体。激励就是平常所说的待遇留人、感情留人、事业留人，约束就是通过合同、市场和期股期权等制度安排让人才不能随便离开。在制度设计上，激励要因人、因时而异并具有针对性，约束要松紧适度，力避物及必反、过犹不及，尽量把握“海归”、“洋鳖”与“土鳖”以及技术岗位、管理岗位与服务岗位、领导干部与中层管理之间协调平衡，根据工作性质、业务能力和岗位责任的要求，以绩效考核为依据，以贡献大小为标准，尽可能使涉外员工得其所得、得其所想，最大限度激发员工工作的积极性、创造性和主动性。

　　5、造就高素质的国际型人才队伍。建设一支高素质、复合型、能打硬仗的国际型人才队伍，是我国建筑企业“走出去”的迫切要求，是国际业务优先发展的关键之举，是增强国际市场竞争力的根本途径，它至少包括以下三个层面：一是打造一支政治坚定、业务精良、善经营、会管理、懂外语、能驾驭全局的开拓型领导班子队伍;二是打造一支学历层次高、专业水平精、具有创新和进取精神的复合型经营管理队伍;三是打造一支技能精湛、操作合规、爱岗敬业、遵纪守法、善于钻研的素质型员工队伍。与此同时，要进一步提高我国建筑企业的涉外人力资本存量，优化人力资源生存环境，强化人力资源生态链管理，为各类专业人才提供展示才华的空间，搭建适宜国际型人才成长的“孵化器”。(中国能源建设集团葛洲坝财务有限公司 胡蓉)

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