人才的自我培育之道

发布日期：2014-07-07来源：本网编辑：龚炜

[摘要]从别处移植来的“参天大树”，也许并不适合民营企业，尤其是不适合处于发展转型期的民营企业。相反，在一开始就对栽在民营企业“土壤”的“小树”精心加以选择和培育，就一定能发现许多有用之“材”。

　　近年来，歌山建设集团的快速、稳健发展引来许多业内同仁的瞩目。建安产值、利润等各类指标连连攀升，发展区域迅速扩展到江苏、安徽、上海等21个省市。在一些高、大、难、新项目的招投标中，歌建敢与国内一些国有老牌建筑企业“华山论剑”，并多有斩获。

　　确立人才自我培育战略

　　歌山建设集团的发展壮大，与企业“争优创牌提效，做大做强企业”的战略目标制定，与企业“稳中求进，进中求大，大中求强，强中求优”的发展思路是密不可分的。深入剖析歌山集团的企业管理战略的实践，我们发现，歌山建设从民营建筑企业自身实际出发，坚持“诚信立企，科技兴企，人才强企”，注重做好人才自我培育，做一个项目，建一支队伍，创一项优质，培养一批人才，以人为本，滚动发展，壮大企业，成为了推动企业快速发展的核心动力。.

　　人是生产力中最活跃的因素。企业的竞争，归根结蒂是人才的竞争。现代企业无不重视人才战略的实施，许多企业在实施人才战略的过程中，不惜重金，花大价钱，下大力气，从科研院所引进人才，从成功企业挖人才。毋庸质疑，科学技术是第一生产力，实施人才战略可以抢占科技发展高地。然而，长期以来，由于人们对于人才这一概念的定义过于狭隘，阻碍了我们对于人才的认识、挖掘、培养和使用。事实上，在平凡的岗位上，扎实工作，自我提高或由企业逐步培育成长起来的有一定专业特长、创新工作方法的企业内部人员也是人才，是我们实施人才战略过程中不可忽视的一个重要组成部分。

　　完整的自我培育人才的定义是，在不排斥外聘高职高薪人员，并强化对这部分人员的企业认同教育的同时，眼睛向内，在公司最广泛的大中专毕业生、基层项目经理人中发现人才，培育选拔和使用人才。

　　经验与启示

　　充分认识两种体制建筑企业在人才使用上的差异

　　国有建筑企业和民营建筑企业在运营机制上存在着显而易见的差异。仅就人员组成而言，国有建筑企业一般来说，在一定时期，基地稳定，各个分公司或项目部的人员由总部派出，即使有临时聘用当地人员的也不多，人事关系相对较为固定，员工素质相对较高;民营建筑企业在开拓市场后，除项目经理、部分主要工程技术人员由总部派出，建筑工人一般就地解决。甚至部分技术人员、工程管理人员、行政人员亦可在当地招聘使用。人员的组成及稳定性是国有与民营建筑企业的传统差别。

　　歌建的决策者分析认为，除基层员工的素质差距事实存在、可通过继续再教育加以缩小外，其他方面却是民营建筑企业在人员流动频繁的市场经济社会里充分展示企业磁吸力的有利一面。

　　充分认识民营企业自我培育人才的现实性和紧迫性

　　有资料显示，改革开放30年来，民营建筑企业在我国的发展势头强劲，不仅民营企业广厦建筑成为我国股票市场建筑版块的第一支股，后来居上占居百强榜的民营建筑企业亦不在少数。尤其是一大批改制为民营的建筑企业实力不俗。民营建筑企业在“走出去”的战略实施中也多有上佳表现。

　　民营建筑企业有自主选择人才的优势。歌山建设集团在广泛采集国内其他

　　国有与民营建筑企业的工资收入、福利待遇数据并加以分析后发现，在“五费合征”，社保日益完善的同等条件下，民营建筑企业与国有建筑企业同级管理人员相比，其年收入普遍要高出0.5～1倍甚至更多。民营建筑企业不乏吸引力。可以说，民营建筑企业人才选用的范围要大大高于国有建筑企业。用人机制的灵活也决定了民营建筑企业选择、留用人才在操作空间、时间上比国有企业具有绝对优势。很多的民营建筑企业真正实现了能者上，平者让，庸者下的用人格局。

　　民营建筑企业领头人应该有人格魅力。在业内，歌山建设集团的当家人以

　　低调、务实、稳健广为人知。歌山集团董事长、总经理爱对刚进公司的新人说的一句话是“我们一起努力”。民营企业灵活的用人机制同时也衍生出人才流动的不稳定性。企业持续不断的快速发展需要人才技术的保证，而民营建筑企业在管理模式上的先天不足，比如家族式管理中较难避免的任人唯亲以及在企业的发展过程中个人修养没有及时提高而表现出来的高人一筹、发号施令的小老板作派等现象的存在，让当初高薪请来的外来人才尤其是高级人才感到无用武之地或不被尊重，离心思走等。

　　民营建筑企业应该充分认识到就地聘用和自我培育人才的重要性。建筑企

　　业的最大特点就是流动性强。如何做到动而不流，走到一个地方开拓一片市场，而不是一锤子的买卖，干完一个工程就没有了第二个项目，这就需要我们做好：一是就地聘用人才尤其是做好那些口碑好、能力强、有一定人际关系人才的引入和在公司内的培育工作，并通过他们广泛联系客户，站稳脚跟，进而拓展市场，增加份额，做强做大。应该理性地认识到客户也是生产力。二是在做好总部和各区域公司自我培育的人才储备的前提下，做到人员的定期不定期交流，尤其是财务人员、管理人员的异地使用。强大的人才储备并不是人才的冗余，而是确保特殊情况下人员的调剂。

　　歌山集团在区域公司、二级分公司以及项目部的办公室主任、行政负责人基本上都是使用的当地人才。一些工程技术人员也就地取才。尊重人才，尤其是尊重施工所在地当地人才，使歌山集团吸纳了大量的精英。海纳百川，有容乃大。施工所在地人才的有效吸纳和使用，构建的是更为广泛的企业信息网、社会网、科技力量网和企业多元文化，这对靠自己实力在市场经济中找饭吃的民营建筑企业的发展来说，无疑将产生巨大的促进作用。

　　民营建筑企业自我培育人才的重点及有效途径

　　2008年歌山建设集团共组织继续教育和从业资格、岗位培训达180余次，参加人员近8000人次，新引进各类管理人才和高校毕业生40多名，先后建立民工学校52所。在歌山建设集团人才自我培育战略的实施中，财务人员，区域公司、分公司、项目部经理是教育的重点。

　　继续教育和岗位培训对于企业人力资源部门来说，是一项日常工作。但是，一些企业对继续再教育和培训往往流于形式，学完之后组织场开卷考试，然后便将成绩束之高阁。歌山建设集团的做法是使之与个人绩效考核结合起来，归案建档，把它作为发现人才、使用人才的参考依据。

　　在自我培育人才工作中，歌山建设集团始终注意做细做实以下工作，即用优质的服务吸引人，在平凡的岗位上发现人、培养人。

　　所谓服务吸引人，就是在企业的运做过程中，大力提倡“严格管理优质服务”，强化区域公司、二级分公司、项目部的财务管理和审计的同时，充分利用集团的技术优势、资金优势和资质优势，为项目经理人在业务活动的开展过程中创造最大的便利，使他们深切体会到企业是个人的强大靠山，感受到“家”的温暖，尤其是对有经济实力、项目好、形象佳的项目经理人予以重点支持。通过掌控资金，实现对项目和企业的便捷式有效管理。

　　所谓岗位培育人，就是在日常的企业管理中，为所有员工尤其是年轻人创造良好、和谐的成长环境和学习机会。在职称评定、证书考取等方面，为他们创造性地发挥提供条件;在工作上，大胆使用，敢压担子。出现问题，领导多承担，取得成绩，领导多表扬，把年轻人的创造激情发挥得淋漓尽致。在集团公司及各区域公司、分公司，一大批中青年走上领导岗位。企业技术中心通过省级鉴定。技术部门积极主动参与国家各种行业规范、规程、标准的编写，深入开展各种工法的探索、推广和使用，形成了一批有企业自主产权的科技成果，人才潜力得到充分挖掘。

　　自我培育人才的几点好处

　　目前，歌山建设集团除领导班子中个别人员是高薪从外部聘请外，总部各职能部门的负责人大多是企业从内部人员中发现、培养和提拔的;各区域公司、分公司负责人除从总部下派外，其他均是多年与企业同命运共成长，认同企业理念的经理人。

　　歌山建设集团在实施人才战略中注重自我培育人才的实践表明，企业自我培育的人才，尤其是在基层员工中发现苗子加以培养，对他们进行管理知识、企业理念以及感恩教育，让他们在成长经历中浸润企业文化的员工，工作没怨言，好领导，个人价值取向与企业高度一致，执行力强。

　　与从企业外高薪聘请来的“外来和尚”相比，企业自己培养出的人才价值观念一致，“家庭”观念突出，不会把“经”念歪，忠诚度高。同样的岗位，外聘人才和自我培育人才，显然后者的使用成本低。

　　民营建筑企业人才的自我培育是企业文化建设的一项重要内容，是打造百年基业的关键元素，必须抓在我们企业的起步阶段，必须贯穿于我们日常管理的始终。从别处移植来的“参天大树”，也许并不适合民营企业，尤其是不适合处于发展转型期的民营企业。相反，在一开始就对栽在民营企业“土壤”的“小树”精心加以选择和培育，就一定能发现许多有用之“材”。(作者：歌山建设集团总裁 何向全)

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