资金集中管控的思考

发布日期：2014-07-11来源：本网编辑：龚炜

[摘要]要想抓住资金信息这个关键的敏感控制点，就要从静态的资金集中管理和动态的资金集中管控两个方面入手。

　　在所有的财务信息指标中，资金指标无疑是最为敏感的。任何一个经济组织在管理过程中出现问题，都会首先在资金信息上有所反映，施工企业也不例外。要想抓住资金信息这个关键的敏感控制点，就要从静态的资金集中管理和动态的资金集中管控两个方面入手，以账务集中监控作为重要保障手段，进而全面提高工程项目财务监督力度，及时发现项目在管理中存在和出现的问题，并采取应对解决措施，以降低项目隐性成本，确保项目在受控状态下规范运作。

　　加强资金集中，控制“隐性成本”

　　总体上说，资金集中有节约资金成本和降低“隐性成本”两个方面的好处。节约资金成本是资金集中的直接效益，特别对贷款总额较高的企业，所起的作用更大。从目前企业资金成本总体情况看，每增加1亿元的贷款，就要增加资金成本600万元左右，资金利息随着贷款规模的扩大水涨船高，成为影响企业经营绩效的一个主要因素。如果在企业集团内资金不能实现集中管理和内部统一调配，企业银行存款也会随着企业经营规模的扩大而持续增高，形成突出的“双高”现象。这样，一方面企业要支付大量的资金成本，另一方面存在着大量的闲置资金，形成了巨大的浪费，对企业整体利润指标的完成形成了重大影响。

　　降低项目隐性成本是企业资金集中的第二个好处，是资金集中的非直观间接效益，也是最实质、最核心的效益。所谓项目“隐性成本”，通俗地讲就是指项目的弹性可控成本，通过加强管理可以进一步降低或不发生的成本。项目隐性成本可以分为两类，一类是项目部层面可以通过自身力量进行管控的成本，比如一些可以通过加强管理进行控制的项目间接费用，项目分包合同成本等;另一类是需要企业本部给予帮助进行控制的成本，比如项目部在材料采购过程中发生的因资金不足赊购材料而额外支出的成本，项目在施工过程中因资金短缺而停工造成的工期延误成本等。一般来说，项目发生亏损，多是因为隐性成本没有得到很好的控制，项目管理失控造成的。而所有发生重大亏损的项目，基本都有一个共同的特点：财务失控。如何解决隐性成本问题，如何解决项目财务失控问题，就成为摆在我们面前亟需仔细研究并着力解决的课题。推行资金集中管理，强化资金集中管控，无疑是解决这一问题的牛鼻子，是解决这一问题的关键控制点。通过静态的资金集中管理和动态的资金集中管控，就能够牢牢掌握项目部的资金流向，确保项目资金在企业本部的监控下“透明”流动，进而降低隐性成本。实现资金集中后，项目部如果有违规操作，就会在资金流动上有所反映，企业本部就可以在第一时间掌握这些信息，及时采取应对措施，将问题解决在萌芽阶段。

　　以公司本部“资金池”为平台，满足项目均衡生产的资金需求

　　某中铁施工企业(以下简称C公司)于2007年初开始推行资金集中管理，通过近两年时间的不断强化，资金已实现高度集中，分公司本部资金集中度达到近90%。以最近一期资金周报数为例，C企业资金总额6261万元，其中公司本部货币资金5693万元，本部资金集中度高达90.92%，形成了巨大的“资金池”效应。有了这个资金池后，C企业就可以用均衡的资金来保证各项目的均衡生产，对项目的顺利施工起到了强有力的资金保障作用。众所周知，工程项目的业主资金拨付是不均衡的，有时一个月拨一次款，有时三五个月才拨一次，但项目的生产是均衡的，对资金的需求是均衡的，这样就存在一个项目部本身无法解决的阶段性资金短缺问题。业主资金刚拨付时资金充裕，大量闲置，后期生产时又资金紧张，无法保障项目的正常施工，遇到抢工等突发事件时不得不赊购材料，额外增加成本。而企业实现资金集中后，本部就有了一个巨大的“资金池”，可以把项目闲置的资金集中起来，达到“以均衡的资金保障项目均衡的生产”的目的。项目资金闲置时集中在公司“资金池”，项目资金短缺时公司“资金池”及时对其进行补充。这样，就可以借助公司资金池的“规模集聚”效应，以闲置补短缺，以有余补不足，项目的资金流就可以保持在相对均衡状态，与项目均衡生产中的资金需求相匹配，企业内部的财务管理工作也就会更加顺畅。

　　资金集中的原则与推进过程

　　C公司在资金集中管理过程中以“钱账分离，额度管理，集中调配，奖罚兑现”十六字原则为指导，通过大“资金池”的规模集聚效应，全面实现了货币资金的集中管理和统一调配，大大提高了资金使用效率，降低了资金使用成本和项目隐性成本。

　　“钱账分离”。即“钱在上面，账在下面”，项目部在公司本部开设资金归集账户，归集账户的货币资金集中在城轨公司本部，但资金账建在项目上，公司本部对各项目资金归集账户的资金只做虚拟反映。这样，项目部货币资金存量就由两部分组成：一部分是存在施工所在地开户银行的结算货币资金，另一部分是存在公司本部资金归集账户的归集货币资金，两部分存量货币资金之和构成项目部的资金总存量。

　　“额度管理”。即项目部在当地开户银行存款和在公司本部资金归集账户存款之和构成项目部可用资金额度，项目部享有额度内资金的使用权。为保证项目部这一权力的正常行使，C公司在“资金管理办法”中明确规定：“项目部享有额度内资金的支配权，除公司总经理外，任何人不得以任何借口影响项目部额度内资金支配权的行使”。通过这一明确的制度规定，项目经理对自己对所能支配的资金数心里都有一本账，做到心中有数，既在客观上满足了项目正常生产经营的资金需求，也从主观上消除了项目经理在额度资金使用权归属上的顾虑。从C公司推行资金集中管理近两年来的实际情况看，资金集中管理实施过程中从未发生过影响项目部额度内资金使用权行使的情况，C公司企业本部与所属项目部已建立起了良好的互信机制，实现了资金流动上公司本部与所属项目部间的无障碍高效流动。

　　“集中调配”。即公司在对资金进行全面集中的基础上，建立起全公司范围内的大“资金池”，再通过“资金池”的规模集聚效应，以有余补不足，进而完成货币资金在全公司范围内的统一调配。在2006年四季度的实地调研中，我们发现公司内部资金闲置与资金紧张的情况同时并存，一方面有的项目资金闲置造成浪费，另一方面有的项目因资金紧张致使“隐性成本”增加，影响了项目正常施工生产。要想解决这一问题，必须借助本部资金池平台，在公司内部对资金进行集中调配。自2007年元月C公司开始推行资金集中管理以后，本部给各项目核定了当地结算银行存款额度，最高200万元，超过额度的必须汇回公司本部，交由公司“资金池”统一调配，低于额度的，可向公司提出资金使用申请，公司本部在两个工作日内补足额度。随着资金集中管理工作的顺利推进，C公司在2007年6月中旬开始尝试进行了为期一个月的低资金存量运行。尝试期内，通过对公司整体资金的高效调配，在保证8个在建项目正常生产的基础上，C公司整体资金存量(含项目资金)始终控制在700万元左右。尝试结果显示，在资金的高度集中调配下，低存量货币资金运行未对公司生产经营造成任何影响，并保证了公司投标的资金需求。

　　“奖惩兑现”。即C公司在资金集中管理过程中，通过一整套有效的奖惩机制，保障资金集中管理工作的有效推进，最终形成了管理办法的“闭合效应”。根据C公司“资金管理办法”，对各项目存放在公司本部资金归集账户的货币资金，公司给予一定的奖励，其中项目经理占奖励额的70%，项目财务主管占奖励额的30%，每月定期发放。同时，欠缴公司资金的，公司则对项目经理和财务主管进行处罚。经过两年时间的平稳运行，C公司所属各项目部已基本形成“资金管理出效益”的共识。一方面，项目部加大了对业主的请款及资金清算力度，另一方面，延迟了应付款的支付，在不影响正常生产的前提下提高了公司的内部资金使用效益。同时，项目部采取了“量出为入”的办法，根据实际资金支付需求向公司本部申请资金，有意识地降低本地结算账户货币资金存量，进一步加大了公司的资金集中力度，提高了公司资金使用效率。从目前C公司各项目货币资金情况看，虽然公司给各项目部核定了150～200万的当地存款额度，但各项目当地银行存量货币资金基本控制在50万左右。有大额支付需求时项目部才向C公司本部打报告。借助网银平台，C公司本部在12小时内完成资金审批回拨工作，项目部与公司本部的互信机制进一步增强，公司本部资金集中度进一步提高。

　　产值资金闲置(保障)率指标的提出与应用

　　根据两年来资金集中管理的经验，C公司总结了一个产值与货币资金存量相关联的指标：产值资金闲置(保障)率。所谓产值资金闲置(保障)率，就是企业年平均货币资金存量与企业年完成产值的比率，也就是完成单位产值，需要多少存量货币资金来保障。之所以叫产值资金闲置(保障)率，主要是基于以下考虑：存量货币资金存放在银行，只要没投入使用，严格意义上讲就是闲置的，是不发挥效用的，但它又处于备用状态，对产值的完成起到保障作用，所以，也称之为产值资金保障率。在保障企业正常生产经营的情况下，该指标越小说明企业货币资金使用效率越高，单位货币资金发挥的效用越大。这个指标有些类似于我们所熟悉的“零库存管理”指标，只不过一个是货币形态的，一个是实物形态的。经综合测算，结合C公司资金集中管理过程中一个月时间低存量货币资金运行的成功尝试，C公司在推进资金集中管理后产值资金闲置(保障)率可控制在3%以内,基本稳定在2.5%左右。将来，随着C公司生产规模的快速扩张所产生的规模放大效应的出现，这一比例还有进一步下降的可能。

　　资金集中是现代企业的发展方向，也是强化企业内部管理的重要手段。建筑施工企业由其行业特点决定，项目分散，不可能集中统一管理，一定程度上增加了企业管理风险。而通过资金集中，我们可以在最短的时间发现项目管理中存在的问题，并及时地加以解决和处理，促使项目管理过程受控。通过资金集中等管理措施，在很大程度上削除了困扰施工企业多年的企业本部与项目部之间信息不对称的问题，公司本部对项目部的财务控制力逐渐强化。这对规范项目管理行为，全面提升企业管理水平起到了积极的推动作用。

　　(作者系中铁一局集团城轨分公司总会计师 　陈 强)

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