信息化建设中有哪些关键点

发布日期：2014-07-17来源：本网编辑：龚炜

[摘要]可能是领导在战略上提前考虑到了信息化的重要性，也可能是行业上要求我们必须达到某种信息化标准，于是开始建设信息化。但摆在面前的问题是：企业建设成为什么样子的信息化，应该如何建设信息化？

　　企业成熟度与信息化

　　首先，必须肯定的是，企业信息化与企业的成熟度有巨大的关系。因此，企业信息化一定要从企业的现状来着手。如果正在做企业的信息化的规划工作，那么对于企业现状的分析，就不得不做。一般意义下，我们企业的成熟度，要从管理基础和能力阶段两个角度去分析。

　　管理基础又分为四个等级：

　　第一级：混乱级。这个时候，基本没什么管理，主要靠大家的信念在奋斗;

　　第二级：基本级。这个时候，基本市场稳定，管理制度相对出台;

　　第三级：可定义级。这个时候，对工作已经开始进行细化指标分析，量化工作;

　　第四级：标准化级。对所有工作已经有标准规范的要求。

　　能力阶段也分为四个阶段：

　　起步：在市场上刚刚能够适应;

　　完善：在行业里已经能够发展，各方面的制度都在完善;

　　提高：已经可以引导行业进行全社会的能力提升 ;

　　凸显：在社会业界有非常高的威望能力，能够自己开发一种领先模式。

　　这两个维度的分析结论，就能知道我们的企业当前的成熟度。可以理解，如果我们的企业成熟度很高，那么信息化也非常明确。如果非常低，那么信息化建设一定是任重而道远。将上面的企业成熟度分析转换为下面的信息化矩阵。

　　通过这个表格，我们就可以很容易看出来，在不同阶段，应该上适合于不同阶段的系统。否则，如果还在【基本】-【完善】阶段，非要上一个世界一流的，前500强都在使用的系统，这时会发现，除了上系统还必须同时完成管理上的提升和能力上的提升，才能适应这个系统。

　　信息化规划

　　在做规划之前，有一件事要认识清楚，这就是信息化工作对每一个企业来说，都是头一回。对于新兴事物，不要生搬硬套地用对待老事物那样的老套路;少犯经验主义，多一些实战经验，这是非常重要的。可口可乐公司曾经做过一次知识管理的系统，但是失败了，他们也看到知识管理的体系很好，系统也不错，但是对于整个变革的预期不足，最终还是失败了。

　　对于规划，还要回答的一点就是，哪些是我们可以规划的?这是我们规划工作的范围。这就如一个小孩，要给他规划他的人生，可能一开始就给他规划好出国、留学、飞行员、科学家、企业家等等，但这些绝对不是靠规划出来的。用唯物辩证的角度来看，这世界上很多的成功，都不是靠规划出来的。

　　但是，可以规划你可以影响的那部分。还是小孩子来说，可以规划孩子的生活习惯、学习方法，可以规划他的身体运动，也可以发挥他的兴趣爱好。说白了，可以当他在你身边的时候尽力的去影响他，因此可以规划这部分内容。

　　对于信息化，一是业务核心是我们可以决定的。这点毋庸置疑，也是信息化对于企业来说至关重要的一点，甚至说，成功的基础，就是业务的实现程度。二是管理理念。信息化说白了就是高层管理企业的手段，是一种生产工具，是生产力。所以必须把企业的管理理念传入到系统中去，也就是说，这个系统有了企业的魂，这也是这个系统不同于其他企业的核心要素。三是文化底蕴。如果说管理理念是魂，那么文化底蕴就是形。一个系统给所有员工包括管理者的感受，包括功能设计、包括界面元素、包括使用习惯，都会体现出文化导向如何。

　　理解清楚上面的三点：业务核心、管理理念、文化底蕴，那么信息化建设，从一开始，就可以如同一个伟大的艺术品，架构师给他注入了企业的精神在里面。这个规划也会变得更加容易成功。

　　接下来，就是规划的本质工作，也就是要回答几个问题：未来想要什么样的系统(What)?未来系统来带来什么价值(Why)?如何走向未来(How)?

　　对于上面这三点，很多人容易有一个认识，就是“识别价值”比“如何做到”更加重要，也就是说目标比策略更加重要。我倒认为不妥。这还是因为信息化工作是一个新兴的产业，他的不成熟，导致了不可能完全按照成熟事物的经验去判断。事实上一个成功的信息化路径，可能更加有借鉴意义。这就如一句古话说得好：失败的原因多种多样，而成功的原因往往是一样的。在向其他公司取经的时候，这点非常重要。

　　信息化建设内容

　　在实际的信息化建设过程中，实践路径是多种多样的。这些路径的选择，最终还是依据企业的管理现状来看的，这些方式在业界都有成功的案例。不过有些企业在信息化道路上的选择是不自觉的：总是顺从于市场的流行趋势。这样的信息化是很容易夭折或者失败的。比如，政府在提倡办公自动化的时候，很多事业单位就知道要上OA。结果OA是什么都不知道，信息化的结果就是几个门户网站。

　　所以，首先就是要清楚知道目前最缺少什么?如果是初期，那么效率工具更加重要;如果管理有了一定的水平，可以考虑进行流程系统e化;如果业务能力强，那么业务系统可以重点考虑e化，将一些业务能力固化到系统，是保障和提升业务能力最好的办法。除非十分需要一个新的理念来进行变革，否则轻易不要盲目上一个全新的系统。记住，漂亮的不一定是适合的。

　　采购还是定制

　　一旦开始做信息化，就会存在一个问题，那就是到底是采购一些标准的产品去组合呢，还是定制一个合适的产品。其实，这两个方案的结果是一样的，因为真正适合自己的，一定是定制的。只不过，这里面不管定制还是采购，都应该选择，基于某种开放性很好的业务平台上。这是非常重要的，也是产品选型时要特别注意的。

　　在此前提下，接下来就是要依据企业的当前特点来选择了。要是企业的某方面的能力强，而业界又不是很容易找到合适的标准产品，那么定制是一个非常好的选择。反之，采购一个标准产品反而能提升我们自身的能力。往往标准的产品是经过业界认证的，而定制的产品是经过自身验证的，方向不一样。

　　还有一个问题，就是在企业内部是否设立独立的IT部门来进行系统开发。如果企业刚刚发展，或者只是在起步阶段，外包很好;如果企业发展到非常棒的时候，外包也是非常好的选择;但就是企业在真正提升的时候，自己拥有一个队伍，会让很多事情事半功倍。如果你的企业实在不适合存在IT部门，那就只能找人兼职了。

　　系统推广

　　在一个系统的项目推广过程中，为了保障成功，至少要在以下几个方面做好。一是一把手队伍的管理。从董事长、到一级主管，全部都沟通好对信息化的期待。二是本项目的项目管理。项目的工作，因为涉及很多部门，必然要进行跨部门式的项目管理。三是客户的变革管理。企业的广大员工都是系统的使用者，他们面临着很大的变革，但这些又不是想要的，那么变革管理自然要存在。

　　要做好这些事不容易，关键还是认清楚当前的现状。很多软件供应商在一开始就会要求企业做好一把手的工作，这是非常正确的。但是要知道，在企业发展的不同阶段，公司层面的老总们对于信息化的认识是不一致的，这么说吧，一般企业老总对于信息化的认识往往分为以下几类：信息化是企业的一种资质;信息化就是工具和系统;信息化是IT部门的事情;信息化是企业的必然选择;信息化是全公司的大事。

　　一般来说，我们的企业的大老板其眼光往往还是比较高远的，所以我相信都是最后一类。但对于部门级经理、主管们，情形就会变得多样起来，有些人觉得不是自己的事情，有些人觉得信息化根本没用。这就需要我们在信息化建设的时候，去宣传、去影响、去团结。

　　说到底，企业信息化对于一个企业来讲是一个长期的过程，而且往往又是第一次做的过程。在这个过程中，我们需要对信息化进行规划、选型、开发、推广，所有这些工作都是基于企业管理现状的正确判断来进行的。

　　最后，对所有正在从事企业信息化的朋友送上一句话，信息化方法论很重要，做出来更重要!(作者单位：广联达软件股份有限公司 韩小明)

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