核心数据+业务驱动

发布日期：2014-07-18来源：本网编辑：龚炜

[摘要]我们的技术方法就是：找出核心业务数据，通过业务驱动，坚持持之以恒，积小步为大步，顽强的推动信息化往前走。

　　特级资质考核后信息化存在的问题

　　问题1：原动力丧失。我们信息化建设，毋容置疑，主要原动力就是在特级资质重新就位中通过信息化考核。当初，我们制定信息化规划时，确定的主要目标有两点：满足特级资质信息化考核要求、满足企业经营管理需要。说实话，对主要领导，第一个目标是现实的，第二个目标是模糊的。没有对信息化的深入理解，没有对信息化本质的深入研究，不可能对第二个目标有着深刻的认识，仅仅是泛泛而谈，忽悠别人，也忽悠自己。原动力丧失，企业信息化怎么办?怎么往下走?

　　问题2：团队解体。我们的信息化是与某软件公司合作研发的。当时，成立了项目团队，并且对团队的工作机制做了详细的规定。随着信息化考核通过后，软件公司大功告成。一方面实施人员纷纷撤退，另一方面，软件公司急于将项目彻底结束掉，回收尾款。信息化作为一个系统性的项目，信息化系统建设完成，不等于企业信息化的完成。企业信息化建设，可以说是万里长征。企业信息化系统搭建完成，初始运行，可以说是万里长征才走完第一步。团队解体了，企业信息化如何继续走下去?

　　问题3：热情减退。在信息化系统建设初期，相关人员干劲冲天。一个很现实的目标，一定要通过特级资质信息化考核。这个目标实现了，大家彻底的放松了。激情之后，归于平淡。业务部门的各种话语出来了，有的说：特级资质考核通过了，信息化还搞什么?有的说：信息化特别烦，没什么意思，糊弄糊弄就行了。甚至有的领导这样说：信息化保持就行了，下次若还要考核验收，保证能通过就行了，等等。没有了激情，做任何事情都会无精打采。怎么办?信息化还怎么往下走?

　　问题4：职能调整。我们信息化建设初期，设置了专门机构——信息中心。信息化考核通过后，集团根据需要，撤销了建设公司的信息中心，设置集团信息化中心。原先的IT人员，由集中到分散。原先的一体化工作方法(所谓一体化工作方法，就是：信息中心负责收集、整理业务需求，负责编制业务需求说明书，负责编制开发设计说明书，负责开发、测试、用例测试等等)，被分割成几块：需求、开发、测试等等，造成内部的一些沟通不畅。再加上职能定位不清晰，职责划分不清楚，边界模糊，形成内耗。变成1+1<2。怎么办?如何整合企业内部IT资源，形成合力?

　　问题5：制度丧失。在信息化建设及实施中，我们制定了很多有效的制度。当初，我迎接考核，对制度的执行，安排专人进行检查、监督，甚至采用奖罚处理措施。信息化考核通过后，回归自然，需要平平常常过日子。但这时，很多业务部门开始把制度当草稿纸了。比如，我们原先的制度规定，信息系统内建立组织，必须根据文件，并通过办公系统审批组织的各项业务属性(财务组织、人力资源组织、经营组织等属性)，这理当是人事部门做的事。现在，人事部门在行政发文时，早将该制度忘到九霄云外了。制度还在，制度不用，制度荒废，怎么办?

　　问题6、软件升级。信息化考核通过后，软件公司交付产品。看起来好像事情完成了，其实不然。软件商在追求通用性的目的下，不断通过补丁对模块功能进行升级，导致非定制模块在功能上与现实业务存在的差异越来越大。如果你不升级，软件使用中的一些补丁又打不了。这真是两难!每次打补丁，对我们来说就好像是一场世纪劫难。软件公司提供的补丁说明不规范、升级功能描述不详细，对信息化系统的应用带来了很大负面的影响。软件公司的后续服务跟不上，欲哭无泪。怎么办?

　　问题7：其他问题。比如：新增需求如何解决，业务变化、流程变化等等，不一而足;不深入其中，不知道苦涩滋味!

　　如何解决这些问题

　　说实在的，我们还没找到根本的、有效的方法全部解决这些问题。某种意义上，也可以这样说，有些问题还不是我们(所谓企业的IT人员或CEO)能解决的。但即便这样，我们怎么办?怎么推动企业的信息化建设往前走?企业兴亡，匹夫有责。我们本着这样的理念，竭尽所能，想方设法，从技术层面提出方案，解决以上的一些问题。我们的技术方法就是：找出核心业务数据，通过业务驱动，坚持持之以恒，积小步为大步，顽强的推动信息化往前走。

　　方法1：关注核心数据。什么是企业的核心业务数据?我们相信，不同的人、不同的岗位角色、不同的组织，有不同的认识。在企业，董事长关心什么?总经理关心什么?部门经理关心什么?项目承包人关心什么?普通员工关心什么?他们关心的，就是他们心中的核心数据!这些核心数据，就是要在我们的信息化系统中体现出来。当初，为了特级资质考核通过，我们的信息化系统是大而全。现在，我们的信息化系统，应该是专而精。比如，对我们企业而言，管理费就是核心数据。为此，我们在信息化考核通过后，自主开发管理费协商确认表单，建立流程，规范了企业管理费的申报、审批。

　　方法2：进行业务驱动。与业务驱动相对的，就是行政命令驱动。目前，大多数企业仍依靠行政命令驱动解决管理问题，解决信息化应用问题。特级资质评审过后，原先的迫切感在企业内也慢慢减退，信息化建设进入了“阶梯效应”的平滑期，为了保证业务数据累积，系统的正常运行， “业务驱动”的方法起到了关键性的作用。

　　所谓“业务驱动”就是通过业务部门的职权来推动项目部使用信息化。举个例子：项目部与供应商签署钢材合同，要到合同部盖章，合同部内业管理员在信息化系统中，找到该采购合同，并查看该合同的审批情况，若流程审批通过，就在采购合同上盖章，否则，不予盖章。

　　业务驱动的另一个理念：把业务用深、用精;不求系统怎么完美、怎么完备，只求系统能解决实际业务，或者说实际业务能在系统中有效应用。举一个简单的例子：我们的办公系统(OA)有会议管理模块，经我们检查，发现系统用户在使用会议管理单据中，有头无尾，很多会议都没有关闭。对此，我们仔细检查，发现业务人员还不太会用系统，或者说，还不太规范的使用信息化系统。按照办公系统的一般管理，会议有主题、主持人、记录人等，会议只有有会议纪要或会议记录。为此，我们根据软件公司的业务说明书，进行提炼，编制简单易行的操作说明书，规范会议管理业务.

　　根据同样的理念，我们把日常的管理(包括财务管理、办公管理、人事管理、项目管理、档案管理等等)，细化成业务，业务尽可能小而精，规范业务、用好业务、用深业务，使用户对信息化系统产生感情，使用户觉得信息化系统有用，使用户逐渐依赖信息化系统。

　　方法3：持之以恒，不断完善、优化信息化系统。一是不断修订、完善业务操作说明书。业务是丰富多彩的。原先我们制定的业务操作说明书，考了到业务的多样性，但实际工作中，业务更加复杂。对复杂的业务，如何利用现有的信息化系统，如何用活软件，是一个课题，需要我们不断的总结、提炼，制定更加适用的规则，满足业务需要。

　　二是不断提出新的管理需求，优化系统。原先为保证特级资质考核，很多考核要求外的管理事项没有开发。现在我们再化时间逐步梳理，二次开发新的、有价值的业务需求。如诉讼纠纷管理模块、企业内部管理费结算模块等等;我们自己编织业务需求分析说明书，提交集团公司开发，开发后，进行用例测试，在配置流程，进行调试，交付使用。

　　三是规范系统升级，降低升级带来的风险。在经历了数次的补丁升级后，我们逐渐形成了规范步骤：在升级前，要对升级后的系统在测试环境进行全面测试、了解、分析，对升级后的功能进行归类(如新增的功能、改变的功能)、筛选，把能够解决现实业务应用的功能及有变动的功能以标准的文档形式进行记录，并在文档中以现实原型为案例进行举例说明。在正式环境正式部署后，将对应文档在公司范围内进行发布，使业务人员能够快速适应升级后的系统。

　　方法4：挖掘数据，提升数据价值。对于企业来说，信息化系统若只用来累积原始业务数据，那就是个失败的信息化系统，因为普通办公软件已经完全能满足数据记录的功能，为了记录业务数据而投入大量资金、人力那就是“劳命伤财”!

　　信息化系统应用的重点和目的是对业务数据进行加工利用形成各类报表，向企业不同岗位的人员进行展示。现在很多ERP软件已经支持自定义报表，用户可以根据实际需要，将分散的业务数据整合在一个报表中;同时，也有许多BI工具，如MSTR、cognos等，都能够通过钻取、加工业务数据形成多元化的业务报表，所以报表展示方式已不是难点，难点在于去获取不同岗位用户的需求。

　　举个我们现实应用中的例子，承包人关注自己各个项目的资金收支情况以及自己资金账户的动态信息，而信息化系统中没有这类报表，对于承包人来说，自己很难把分散的原始数据找到并进行累加计算，为了满足承包人这个需求，我们自主开发了一个报表，将单个项目的收支进行汇总得到单项目的收支表，再将多个项目的资金收支进行汇总得到承包人账户的资金收支情况，利用这个报表，承包人可以按需查询个人账户收支总额、单个项目收支总额及单项目收支明细。

　　总之，推动信息化需要主要领导认识上的提高，也需要参与人员贡献更多的智慧与汗水。我们相信，只要我们坚持，坚持，再坚持，我的信息化水平肯定会逐步提升。(作者：方远建设集团副总经理 周海军)

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