做大做强的必由之路

发布日期：2014-07-21来源：本网编辑：龚炜

[摘要]一局发展在市场经济的大潮中，逐步走出了一条由分权到集权，再到以集为主，分集结合的管控模式之路。

　　生产力是企业获取经济效益、实现资本增值的基础，而与企业管控模式相对应的就是企业内部对生产力提升与释放影响最为重大的生产关系。一局发展在改革开放的三十年来，坚持以“打造中国房建领域第一生产力”为企业目标，根据企业发展的阶段性特点坚韧的调整企业管控模式——生产关系，通过生产关系与生产力的良性互动促进企业发展质量的全面提升与企业发展后劲的持续塑强，取得了高质量的发展成果。

　　对集权、分权的认识

　　对集权、分权等概念的理解。就建筑企业而言，集权与分权中的“权”即是对资源配置的决定。相应的，“有权”，即是可以肯定或否定资源的该种配置。集权、分权中的“集”与“分”是相对于企业法人而言的。如果该权利由法人(本文指企业总部)直接行使，那么就认为它就是集权;如果该权利不由法人直接行使，那么我们就认为是分权。

　　这里要强调四点。第一，集权不是独裁，分权也不是无政府。集权与无政府的本质特征是权力由个人行使，而无论集权与分权，权力都是由组织来行使，只不过区别在于行使权力的组织是否是企业法人。当然，在表现上，代表组织行使权力的肯定是个人，但只要组织建立了相对健全的委托代理机制，并根据不同需要将法人组织的权利授予相应的岗位，那么这种模式就不是个人超越组织的独裁。第二，从权利代表上讲，集权或分权与代表组织行使权力的岗位职级无关。哪怕是普通员工，只要代表法人行使权力，也是集权，哪怕是一级组织的领导，只要不是代表法人行使权力，也是分权。第三，从绝对意义上讲，企业的任何权力都源自于法人(企业组织)，在这个意义上，不存在“集权”与“分权”，只存在“有权”(法人具有该权利)与“无权”(法人没有该权利)。

　　集权管理与分权管理的特点。集权管理与分权管理各有利弊，针对不同现实需求具有不同的适用性。集权的主要优点是降低企业风险，整合资源优势，强化企业协同;缺点是不利于激发除法人外其他组织的积极性，且整体决策效率有所降低，易于产生较高的代理成本。分权则正好反之。因此，集权分权管理也就具有两个比较鲜明的特点：

　　一方面，从横向上讲，集权与分权是各有侧重的概念，均以发展企业生产力为主要目的，可以根据不同层面的现实需求酌情调整，综合运用，这两种模式是并行不悖的。事实上，在现实企业组织中，也不存在绝对集权或绝对分权，企业在整体层面，根据生产力建设的需求，更多的显示出集权特征或是分权特征，但在局部的微观层面，又可以根据现实环境的变化，权利体系很有可能与企业整体层面的特征正好相反。

　　另一方面，从纵向上讲，集权与分权是相对的概念，在同一层面可根据现实需求不同以生产力为原则而相互转化。比如，在现实的建筑企业治理中，我们常可以看到，一些企业往往通过内部承包(分权)在短时期内摆脱企业经营困境，取得了巨大的经济成效;而同样是这些企业，在取得一定的发展成果后则往往又逐渐走到更趋集权化特点的管控模式上来。

　　一局发展管理模式的演变

　　改革开放的三十年来，一局发展在市场经济的大潮中，在完全竞争的行业环境下以发展生产力为主要目的，以企业管控模式发展优化企业资源配置，逐步走出了一条由分权到集权，再到以集为主，分集结合的管控模式之路。总的来看，一局发展的管控模式发展可以分为三个阶段：

　　第一阶段：分权管理模式。一局发展是中国建筑业项目法改革的发起者与推动者。公司1985年即推行项目法施工，进行配套改革，建立了内部市场体系和内部价格体系。90年代初，一局发展又对公司管控体系与组织结构进行大刀阔斧的改革，建立了项目经理部制项目生产组织模式。在这个分权管理模式的阶段，项目生产经营的积极性得到极大的激发，企业总体活力不断提升，独立市场竞争能力不断增强，通过在国内最早与德国、法国、日本等一大批国际先进总承包企业进行管理合作与文化交流，培养、锻炼出一批具有市场意识与市场魄力和管理能力的优秀人才，为企业后续发展奠定了坚实的基础。但在这一阶段，因总体是分权管理架构，总部将生产经营的大部分权利下放至项目，项目权利与能够承担的责任过于不符，代理成本激增，公司总部对项目信息集成度低，对项目真实经营状况掌握程度低，各种先进优秀的技术、管理经验也常常得不到最及时的积累、沉淀与再次共享利用，产生了一系列的管理问题。

　　第二阶段：集权管理模式。针对第一阶段所产生的问题，公司于90年代初深入研究国际建筑企业发展的普遍规律，广泛学习国际先进承包商的经验，系统地革除和纠正早期项目法施工中的各种弊端，逐步形成了与国际接轨的“总部服务控制，项目授权管理，专业施工保障，社会协力合作”的工程总承包项目管理模式和管理体制;逐步将经营决策权、资金控制权、生产要素配置权、项目成本控制权、施工组织设计和技术方案制订权、人事管理权、物资采购权、对外合同签订权、内部任务分配权、分承包选择权等十大权力收归总部，解决了法人管项目的问题，实现了项目管理从简单的承包制到目标责任管理的转变，实现了从经验管理向制度管理的重大转变。在这种集权模式下，法人蕴集优良资源，确定了项目管理的模式和程序，确定了项目管理的各项责任指标，项目根据法人组织授权代表法人负责具体履约，接受法人全过程的服务、支持、监督和管理。也就在这一时期，一局发展实现了企业从经营规模到经营质量的历史性飞跃，成为国内一流的建筑承包商。

　　第三阶段：集分权综合优化的管理模式。虽然在前一时期，一局发展取得了巨大的成功，但集权模式所带来的激励不足、决策缓慢等弊端也逐渐显现。为了进一步激发企业活力，实现企业又好又快发展，一局发展以“集权有度、分权有序”为纲领，以实事求是、对症下药为原则，以企业管控制度建设为重点，以严谨、健全的逐级委托代理为主要方式，以细致、严格的企业内审为基本保障，重新构建了企业的资源配置方式，形成了集分权综合优化的整体管理特质。此阶段具有三个鲜明的特点：第一，在整体模式上，企业整体管控模式以集权特征为主，局部分权特征为辅。比如在项目管理上，一局发展对大型和重点工程即市场中高端的项目采取“决策控制型”的管理模式，法人不仅要确定其收益和综合管理目标，而且对其经营决策实行全过程的精细化控制管理。但对于传统普通项目即中低端市场的项目则采取“保障支持型”的管理模式，由法人统一确定收益和综合管理目标，对项目采取高风险高收益的激励模式，日常经营决策合理下移，发挥项目的积极作用，企业总部实行关键环节的控制考核和结果考核，对例外事项给予保障支持。第二，在管理转变上，强化总部功能，变行政决策、生硬监控为对项目履约的强大支持，全面帮助，通过支持与服务体现法人价值，使项目自觉自愿的接受法人的支持与监督。第三，在模式运行上，特别强调企业制度的优化与标准化建设，力图通过严谨细致的工作流程将适宜的逐级法人授权代理进行固化。

　　对建筑业企业管理模式的几点体会

　　从一局发展的企业成长轨迹及对应的管控模式上看，我们认为，中国的建筑企业要培育具有国际竞争力的先进生产力，必须采用相对具有集权特征的企业内部生产关系，并以此实现法人组织资源的优化配置。而在以集权为特征的生产关系的构建中，必须要注意“管控发展方向、企业法人水平、资源效率运用于信息化保障”这四个方面的问题。

　　集权化是建筑企业发展的必然趋势。二十年来中国建筑市场的发展明确昭示，在未来的市场中，对建筑业的服务需求将呈一种金字塔型结构。对房建领域而言，在金字塔的顶端，业主需求以资信、资本、技术和工程总承包需求为主的大型公建项目等。这类高端市场资本、技术、管理要求极高，难度大，相应的利润空间也较大。金字塔向下服务需求逐步降低，直至提供纯粹的施工或制造服务，相应利润的空间也从金字塔自上而下呈下降趋势。比如普通的地产开发项目，项目策划、设计、采购、成本控制等将成为开发商的核心竞争力，建筑企业将只能承担加工制造的劳务施工服务，利润空间极为狭小。因此，建筑企业若想做大做强，就必须朝着金字塔的顶端方向发展，而要形成具备承包大型公建项目的资信、资本、技术和总承包管理能力，分权管理模式各项目“零散”状态下很难实现企业优势资源的集约与效率释放。只有通过集约化管理，实现公司内高端资源超越项目界限并在同一规则、同一调度下共享，才能变具体履约的“项目水平”为公司统一操控下的“公司水平”，实现企业集约资源最高效率的运用并满足高端项目对资源密集的需求。

　　集权化的前提是强大的企业法人。即便建筑企业认同“金字塔”型的市场分布，认同开拓高端市场需要更多集约化的管控模式，但根据一局发展的实践，我们觉得，采用集权化管理模式的前提是强大的法人总部，主要表现为法人对各种资源的占有。首先是前端资源——市场，如果法人对市场信息毫不掌握，无法对接，只能坐等“别人”来通报，当然不能实现在源头上确立自身的强势地位。第二是中端资源，主要是高端的人力队伍与资金。企业法人层面的人才结构与水平如果与项目倒挂，何谈总部强大与对项目的指导与支持;同理，如果企业所掌握的资金存量都少于项目，更何谈过程管理。第三是下端资源——分包分供队伍，如果企业对优秀分包分供的资源毫不掌握，或掌握的水平不如项目，也根本无法实现集权式管理。总的看，集权式管理的目的是实现企业更为强大的履约能力，而无论企业履约能力如何强大，都不可能代替项目具体履约实践。因此，集权的根本目的是通过高端资源的占有为项目提供更好的支持、服务与指导，从而使项目在得到更好的支持、服务与指导过程中需要法人、依靠法人，自觉自愿、积极主动地接受法人的管理。相反，如果法人在不占有强大资源的阶段就强行集权，只会将支持与服务变成简单的管理与命令，更加激发法人与项目的内部矛盾，造成大量的管理内耗。

　　集权化的基础是完善的管理制度。法人所占有的大量资源必须通过健全的管理制度才能得到效率的释放与运用。在制度建设上应该注重三点问题。一是在制度的设计上注重逐级授权代理机制，并在授予权力的同时附以相应的责任，使集约在法人的权利不是简单的全部归口于企业法人代表，而是由法人总部作为一个整体来共同行使。二是因为权利与工作制度主要集中的企业法人层面，项目更多是对制度的使用与遵守，因此，必须要注重制度间的协同与交圈。特别是工作流程作为制度的体现与细化，更应该简单明确，方便快捷。第三，要建立与完善业绩考核与激励制度，以充分激发法人有权且善用，充分激发项目“无权”但积极主动创造价值，从而最大限度地避免法人集权而官僚，项目“无权”而懈怠。

　　针对以上的三点，十多年来，一局发展进行了大量的探索与尝试，走出了一条具有自身特色的管理之路。第一，在授权代理上，一局发展逐步建立健全了企业全面风险管控机制，对公司所有业务进行全面识别与梳理，共识别出建筑企业业务开展中所存在的115个主要风险点，并逐一明确了控制预防措施。同时，针对授权的正常有序使用，还制定了企业总部各岗位的权限说明书。第二，在企业制度与工作流程上，为进一步突出责任与效率，一局发展对原企业585项经营管理活动任务和2000多个管理经营活动流程进行了系统的分析、优化，同时将四大体系外部认证要点全部融进企业管理制度与工作流程中，进行了外部认证要求与自身管理制度的有机融合。经过系统梳理，共颁布了16本企业系统的管理手册，明确了328项企业标准，公布了1669项工作记录，在确保管理效益与效率的同时大幅化简企业管理繁杂程度，企业整体管控水平又上新台阶。第三，在业绩考核上，逐步建立与完善了以“团队合作式”目标管理为特点的，根据不同需求采取不同措施覆盖总部、项目、党支部、子分公司等全方位的考核体系。

　　集权化的保障是先进的信息化系统。我们认为，建筑企业信息化主要可以解决集权管理中的四个问题，因此，集权化的保障是先进的信息化系统。第一，信息化解决了法人集权所带来的海量信息的有序储存与效率运用。第二，信息化解决了工作流程的便捷与准确展开及各种复杂的数据整理与分析。第三，信息化流程按照预先设定运行，可以大幅避免“越权”“人情”等非正常、非效率因素对企业运营的干扰。第四，信息化可以大部分克服项目履约地与法人的物理距离，实现更为便捷的沟通与管理。这里必须要强调的是，信息化建设始终是企业管理理念的落实与具体运用，绝不是企业管理本身，因此，推动企业信息化发展的根源一定是企业管理，对于信息化建设应始终、全部着眼与企业管理需求，不能单纯的为了信息化而信息化。

　　综上，以集权为主的集分权项目管理模式是建筑企业做大做强及其国际化战略的必由之路，但其实施过程中要以强大的企业总部为前提，完善的管理制度为基础，先进的信息化技术水平和远程服务指导能力为保障。(作者：中建一局集团建设发展有限公司董事长 戴龙文 )

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