从“链”上突破的国企转型

发布日期：2014-08-04来源：本网编辑：龚炜

[摘要]企业可以从两个方面提升自身的竞争能力。一是优化企业现有价值链，在关键价值活动上比竞争对手做得更出色从而赢得竞争优势。二是构建或者加入产业价值链即价值网，利用战略协作的方式，实现资源的互补，获得战略合作伙伴的支持。

　　建筑业作为国民经济的重要支柱产业，其赢利能力、管理能力与创新能力都不能与产业规模相提并论。随着建筑业产业结构的调整与升级，以及行业竞争激烈程度的日益加剧，许多国有施工企业原有的发展战略已经逐渐不适应市场发展的要求，当前国有施工企业面临着战略转型的选择和怎样实施战略转型升级的问题。

　　国有施工企业存在的主要问题

　　企业的盈利能力不足。近年来，国有施工企业随着业务范围不断扩大，企业的营业总收入、净利润等经济指标均有较大幅度增长，但产值利润率比较低，盈利能力明显不足。建筑业平均利润率基本上在2.5%~3.6%，与工业企业利润率14%~15%相比较有较大差距。

　　企业的资本运营能力不足。由于国有施工企业实际净利润较低，难以形成资本积累，企业的生产规模增加了几十倍，流动资金却很少有补充的来源。资金缺乏、资产流动较慢，致使企业资本运营能力不足。由于运营能力不足，企业难以承接需要资本运作但附加值较高的BT、BOT及EPC等总承包业务，致使企业失去很多开发大型建设项目的合作机会，资本运营能力成为国有施工企业建筑业务增长的瓶颈，及企业发展其他业务的阻碍。

　　企业战略同质化。国有施工企业在近些年的发展过程中，强调稳定和发展建筑安装工程主业，在主业做好的基础上再适度进行多元化经营。这种战略为同行大多数企业所采用，出现“战略同质化”的现象。战略同质化的结果将导致本来“条条大道通罗马”的企业经营变成“千军万马过独木桥”的惨烈竞争，这样必然导致行业内公司恶性竞争和不规范竞争的出现。按照波特的竞争战略理论，如果一个企业无法做到成本的领先，它就需要选择差异化的战略来应对激烈的竞争。

　　战略转型方向不清晰。在行业整体利润下降的过程中，许多国有施工企业也曾尝试过战略转型和升级，试图转投一些新兴行业，进行多元化经营以扭转公司盈利能力不足的局面。实践证明，这样的战略转型很难获得成功，行业特点的差异及资源整合能力的不足使得企业很难分心将新进入的业务做好，过度的多元化反而会损害原有建筑安装主业的发展。在战略转型的方向上必须基于对行业、企业资源及对资源整合能力的科学分析，不能看到哪个行业有吸引力就参与自己不熟悉的行业经营，不能光看到利润的回报而忽视了后面存在的巨大风险。

　　企业战略管理与动态环境不匹配。诸多国有施工企业当前的战略管理是一个相对静态的战略，还没有形成完善的战略规划、战略实施、战略评价的闭环控制体系。战略转型没有随着内外环境的变化及时做出调整。企业战略管理的企业在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断。企业选择和实施什么战略的依据是对内部和外部的环境进行分析评估，所选择的战略要使资源能力与外部资源进行匹配。

　　价值链与战略转型

　　从价值链的角度来看，建筑行业将建筑材料、资金、劳动力、设计、工程建筑等多种变量因素组合成自己的产品，并且通过营销、服务等活动进行价值创造满足市场的需求。本文中，笔者将建筑行业的产业价值链分为3个层次，分别是行业价值链、企业价值链和业务价值链。其中行业价值链属于外部产业链范畴，包括建筑业的上游和下游产业，上游行业提供建筑行业生产所需要的原材料和其他辅料，水泥行业、钢铁行业;下游行业包括开发商和后续建筑交付使用后的服务商，比如房地产行业、物业管理行业。企业价值链和业务价值链属于内部产业链范畴，其中企业价值链包括企业价值创造过程的所有价值活动，包括设计、采购、生产、营销及服务等一系列创造价值增值的行为。业务价值链是具体某一价值活动中所涉及的所有价值活动，根据业务的流程去划分和确定相应的价值活动，比如建筑施工行业涉及到材料预备、组织生产、项目运作、质量控制及验收等价值活动。

　　根据波特的竞争优势理论，企业可以从2个方面提升自身的竞争能力，一是优化企业现有价值链，通过价值活动的识别与分类，构建和优化自身独特的价值链，在关键价值活动上比竞争对手做得更出色从而赢得竞争优势。二是构建或者加入产业价值链即价值网，需找战略合作伙伴，利用战略协作的方式，实现资源的互补，获得战略合作伙伴的支持，从而获得强大的竞争优势。

　　基于行业价值链的战略转型

　　许多国有施工企业多年来在建筑业施工行业发展打下的坚实基础，以及在重点项目建设塑造的品牌，国有施工企业与央企、大型民营企业等诸多企业有过很好的合作，且逐步转变为战略合作联盟，因此，公司在战略转型的时候可选择纵向一体化战略转型、横向一体化战略转型和战略同盟战略转型。

　　纵向一体化战略。重点向下游延伸的产业是房地产业和向上游延伸机械制造业。

　　房地产业。国有施工企业选择房地产业作为向下游延伸要进入的产业，理由是：

　　①未来的房地产业仍然有较好的发展机遇。“十二五”住房规划将明确提出：对脱困型住房需求进行政策扶持;对改善型住房需求给予支持;对享受型住房需求给予保护;对奢侈性住房需求予以抑制。政策的调控影响主要还是一、二线城市，对房地产企业的风险控制能力和资本运营能力有了更高的要求。而三、四线城市甚至是县域地区的城市化发展，脱困型、改善型住房需求将会带来新一轮发展机遇。②相对建筑施工行业来说房地产业利润率相对较高。③房地产业与国有施工企业的主业建筑施工行业高度相关，企业对该行业比较熟悉，企业有足够的资源能够运作好房地产的经营项目。④进入房地产业参与竞争，国有施工企业更具有成本优势。房地产业的主要成本是土地成本和建设工程成本，土地成本基本上由一定时期的区域市场决定，建设工程成本则更多体现在建筑施工企业的项目管理水平。

　　机械制造业。在建筑施工、钢铁冶炼、铝铅锌有色冶炼等建设项目中，大量使用建筑机械、冶炼设备和非标准设备，目前大多数是从企业制造商购买或租赁。目前国有施工企业从技术装备到制作能力都达到甚至优于上游制造商。机械制造业的平均利润率在正常情况下也远高于建筑施工行业。

　　横向一体化战略。由于许多国有施工企业的具有业绩和品牌，与众多大型企业集团逐步形成战略联盟，通过对横向相关产业的分析，可以选择横向一体化战略，与战略联盟的企业集团发展与本企业产业价值链密切相关的行业，比如：矿产资源开发行业。

　　随着中国经济的持续发展和矿业经济蓬勃发展，我国对矿产资源的需求持续增加。矿业产业成为了高利润产业。许多国有施工企业参与了矿产开发项目建设，企业可以战略联盟为基础，依托矿产建设项目，进入到矿产资源开发行业。在行业的开发中可以选择施工项目入股模式或者选择BOT模式。项目施工入股模式，是将建筑施工的收入作价入股到后期矿产资源的开发经营，通过股权投资获取矿产开发的所带来的利润。

　　整合产业资源，构筑战略同盟。国有施工企业利用现有的资源和条件通过整合各个产业链的资源，寻找战略合作伙伴，构建战略同盟。所谓战略联盟是指由两个及以上具有共同战略利益和相对对等经营实力的企业，为了达到共同占有市场、共同使用资源等战略目的，通过协议、契约的形式结成的优势互补或互长、风险共担、生产要素双向或多向流动的一种合作模式。

　　战略联盟的战略优势，一是创造规模经济。小企业的规模远未达到规模经济，与大企业比较其生产成本较高。未达到规模经济的小企业通过构建联盟，扩大其经营规模，就能产生协同效应，提高企业的效率，降低成本，增加赢利，以实现企业的发展战略。二是实现企业优势互补，增强综合优势。企业各有所长，企业间通过构建联盟，可以把分散的优势组合起来，形成综合竞争优势，可以在各方面、取长补短或促进所长，实现战略联盟的互补效应。三是更有效地占领新市场。企业进入新的产业或新的市场要克服产业壁垒。通过企业间的联盟合作进入新市场，可以有效地克服壁垒。四是有利于产业链间处理专业化和多样化的生产关系。企业通过纵向产业链间的联合，有利于各企业之间专业化的协作和更稳定的供给。

　　基于企业价值链的战略转型

　　业务开发战略。国有施工企业还可以向企业价值链的上游业务延伸，拓展公司的建筑设计业务。据统计资料显示2006-2010年行业业务规模持续扩大。2010年，中国建筑设计行业完成合同额合计3260亿元，五年平均增长率约为21.70%。2010年，中国建筑设计行业营业收入合计3888亿元，五年平均增长率约为21.37%。我国现有城市建筑面积400亿平方米，存量建筑的改造性任务量十分巨大，建筑设计行业发展前景巨大。国有施工企业选择进入增加建筑设计业务，增加新的利润增长点。国有施工企业采用EPC模式，将建筑设计业务整合入现有建筑施工业务中，实现对客户综合需求的满足，可将现有业务由施工低附加值转移到工程设计、采购等相对高附加值业务范围。

　　海外建筑市场开发战略。国有施工企业在继续保持稳定发展国内市场的同时，加大力度拓展开发海外的建筑市场。数据显示2011年，中国对外承包工程业务完成营业额1034.2亿美元，中国企业分别承包了非洲和亚洲工程中的39%和23%。同行业中先进的上市公司如中国铁建、中国中铁将工程业务拓展到中东、东欧和拉美地区等地区。相对国内相对饱和竞争激烈的市场，海外市场充满了发展的机遇。资料显示到2015年，英国在能源、水利、交通和其他基础设施方面大约需要2000亿英镑的投入，而美国将需要至少2.2万亿美元来修复和重建基础设施。

　　国家也鼓励建筑企业实施“走出去”战略，到海外去寻找发展机会。在中国加入WTO后，根据对等开放和市场互换的原则，中国与世贸组织成员国之间建立双边联系机制，使得中国建筑企业进入国际市场更加容易。

　　基于业务价值链的战略转型

　　优化企业业务价值链。(1)对构建企业业务价值链的价值活动重新进行排列组合。对公司现有业务按照价值活动分类进行归类和处理，寻找关键价值活动，对关键价值活动进行重点培育，比如企业现有施工业务，优化流程，将粗放式管理改进为精细化管理，提高施工活动的效率。对于无价值活动进行调整，精简相应的结构，提高智能部门的效率，减少成本费用。通过流程再造和组织结构的调整，提升现有主营业务的竞争力。

　　(2)优化价值活动之间的联系。一方面是协调公司内部价值活动的横向联系，将企业价值活动的方向保持一致，比如施工作业与工程质量管理，在施工过程中的各个阶段都要进行质量跟踪与控制，施工过程中按照规范流程进行作业生产，不偷工减料不随意简化施工流程是保证建造出高品质项目的重要因素。工程质量管理也是为了确保建成高品质的项目。两个价值活动都以高质量建筑为目标，则最后就很容易达成这一目标。另一方面是协调好与上游企业的价值活动的联系。加强对市场和客户需求信息的了解和掌握，通过共同的努力满足最终顾客的需求，提升顾客的感知价值和满意度。

　　实施集中化战略。国有施工企业在战略转型过程中，从业务价值链竞争的层面来说需要采用集中化战略，通过资源的聚集来抗衡大企业的竞争。企业需要在建筑施工市场找到适合自己的细分市场，在细分市场上做到最好。

　　国有施企战略转型实施的保障措施

　　领导重视，观念转变。国有施工企业的战略转型要获得成功，必须要有企业高层领导的支持，在经营观念上必须有所转变，将新的经营理念引入企业的经营管理中，确保企业战略转型的成功。首先，通过大量的市场调研，寻求选择满足客户需求或潜在需求与价值导向的产品或服务类型。同时认真做好客户关系维护和管理，建立客户档案，设置专门的客户关系部门，对客户进行分级管理，维持好老客户，通过客户满意策略将客户培育为忠诚客户，提升企业的盈利能力。其次，企业应该转变其经营理念从粗放型向精细化转变，不仅仅是产品开发上的精细化，还应包括其服务理念、组织内部管理、人才战略等各项战略举措。最后，企业要学会整合外部资源，借用外部资源促进企业的发展，通过组织和协调把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。

　　优化组织结构。战略具有先导性，而组织结构具有滞后性。国有施工企业的战略转型要获得成功，也需要有匹配的组织结构上进行支持，因此需要对企业现有的组织结构进行调整。首先，在改进的组织结构中突出强调组织结构的扁平化和信息的沟通，在基于产业链合作伙伴的整合上可以随着公司业务的发展建立虚拟组织。通过企业价值链上各价值活动分析，企业战略转型和流程再造，从根本上改变建立在纵向劳动分工和横向职能分工的运作组织体系，提出以战略转型目标和重建的作业流程作为基础的组织机构形式。其次，建立跨部门的沟通机制，打破各部门的分割现状，公司在战略转型后应该充分重视信息沟通的重要性，在战略转型前进行一定的信息化建设，不仅从职能上更要从供应商与服务商上建立信息共享平台，实现协同效应，赢得显著的竞争优势。利用e-mail、公司网站等通讯工具，进行无纸化办公，将相关政策措施、重要事务迅速传达，并能及时得知各项目的工作情况。最后，通过产业链的分析，整合外部资源，寻找合作伙伴，构建战略同盟。对于战略联盟的实施，企业通过构建虚拟组织结构的方法，从外部企业获取公司所想要的职能。运用互联网和信息交换技术等技术，实现职能活动的外包或者从外部获取优质的资源。

　　规划和实施品牌战略。美国营销专家拉里·莱特曾这样表达他对品牌的推崇：“拥有市场比拥有工厂更为重要，而拥有市场的唯一手段是拥有占统治地位的品牌。”公司要实现差异化的经营战略，跳出行业内恶性价格竞争的泥潭，必须依靠品牌战略的规划和实施。通过在市场上建立良好的品牌形象和口碑，形成品牌的忠诚，以施工质量和服务质量为基础，利用企业的品牌的形象吸引客户。运用好的服务和质量给客户创造更大的价值，减少行业竞争对手价格竞争带来的负面影响。

　　企业文化的保障。国有施工企业战略转型过程中，企业本身的组织要素变化不会太大，而且这种精细化路线本身也与国有施工企业的企业文化相一致，此时，作为企业的管理者之一，所应考虑的应该着重在以下两个方面：一是利用目前企业的有利条件，巩固和加强企业自己的文化——人文筑就品质，二是充分发挥企业文化中对“人文”的重视，促进企业战略转型的实施。通过建设优秀的企业文化，让员工对战略转型后的公司有一个美好远景，在战略转型的过程中提升信心，配合和支持公司战略的实施。 (作者：桂林电子科技大学 朱汝杰)

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