从“三化”看适者生存

发布日期：2014-08-07来源：本网编辑：龚炜

[摘要]专业化、多元化或一体化，本身无好坏之分。但对于某个企业而言，却需要分析仔细分析自身的资源能力，量体裁衣，量力而行，才能赢得市场，活得精彩。

　　位于苏南地区的一个装饰公司，是最早的装饰一级企业之一，连续十多年被评为装饰百强企业，产值规模也已有十几亿。但在制定“十二五”发展规划的时候，高管团队对于业务选择出现了两派不同的意见。一派提出：江苏装饰企业众多，竞争极其激烈，本公司虽然有十几亿产值，但实际上绝大部分是挂靠，自营项目不足一亿，由于装饰项目单个体量小，因此公司的项目小而多，管理成本很高，公司利润率很低，是否可以改行，或者以房建业务为主攻方向，单个房建项目体量大，同样收2个点的管理费，做100个装饰项目有时还抵不上做10个房建项目。而另一派认为：公司已经在装饰行业积累了很多年，有一定的品牌，人脉关系和员工能力也都是与装饰业务相关的，做房建业务相当于重启炉灶，况且，房建行业企业更多，竞争更激烈，如果装饰业务做不好，为什么说做房建业务就一定行呢?

　　看来企业发展到一定阶段，常常面临专业化、多元化和一体化之争。建筑业进入壁垒低，经历过去十几年的高速发展后，发展速度放缓，产能过剩，竞争越来越激烈，利润率越来越低。因此，很多企业艰苦探索，寻求做精做强做大之道。在实践中，企业可以有很多的业务选择;理论上，可以分成三大类：专业化、多元化、一体化。

　　专业化

　　专业化策略。专业化指企业将人力、财力、物力聚焦于某一项业务，努力提高该业务的竞争地位。专业化又可细分为以下三个策略：

　　企业走专业化路线，集中有限的资源，专攻一点，有利于走在某领域的前列，形成核心竞争力。另外，企业将大部分资源集中投放到某一产业或产品领域，有助于扩大生产和销售规模，降低成本，实现规模经济。

　　苹果的成功。近年来，在专业化方面做的最彻底同时也是最成功的公司，莫过于苹果。从2001年推出第一款ipod开始，十几年来苹果公司只做了三个产品：ipod数字媒体播放器，ipad平板电脑，iphone触屏手机。并且，不像其他电子产品厂商，同时推出很多款针对高中低端市场的产品，苹果的产品只有一款，只是由于内存不同价格略有差异。只做最好的产品，使得苹果在几年内风靡全球，独领风骚。

　　施工行业的成功企业。比如，幕墙行业的远大和江河，装饰行业的金螳螂和亚厦。从规模上来看，细分专业的建筑企业相对产值规模不大，但是利润率高，有比较大的发展空间。在2012年福布斯亚太地区最佳上市公司排行榜50强中，中国企业有25个(含2个香港企业)。其中，金螳螂销售额16亿美元，市值50亿美元，排名第四十一，是唯一一家上榜的建筑业企业。

　　专业化也存在局限性。从理论上说，客户/消费者的消费能力和需求是有差异的，如果企业的产品或服务单一，那么市场容量也是有限的。另外，企业把大部分资源集中在某一种产品或服务上，等于将所有的鸡蛋放在一个篮子内，企业的生存或发展高度依赖于单一市场，如果产品或服务不受市场欢迎，或者产品或服务还没研发成功，资金链就已经断裂，那么企业将面临巨大的风险。

　　比如，苹果的竞争对手诺基亚，也是一个专业化公司，尤其是对“塞班”操作系统坚持不懈，“咬定青山不放松”。然而，“塞班”系统操作不方便，不受消费者欢迎。因此，诺基亚的坚持是保守，是缺乏创新精神的表现，其后果就是市场逐步萎缩。

　　因此，专业化不等于“一招鲜，吃遍天”。专业化，需要企业在其所在行业、产品或服务上进行持续的投资，持续改进，不断创新，才能满足客户不断提高的需求。

　　多元化

　　多元化策略。多元化是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务。多元化又可细分为以下三个策略：

　　一方面，企业走多元化路线，同时提供两种以上的产品和服务，有可能实现范围经济，其成本费用低于分别生产两种产品。多元化企业可能产生内部协同效应，更充分地整合和利用自身的研发能力、生产能力和营销能力等，实现资源共享和互补。另一方面，随着科技进步和时代变迁，消费者的需求不断变化和提高，任何单一产品/服务都会从繁荣走向衰退。另外，受宏观经济和政策的影响，对某些产品或服务的需求也会发生巨大的波动(如我国的铁路建设)。因此，企业进行多元化经营，丰富产品线，有利于避免需求波动导致的风险。

　　施工行业取得取得巨大成功的企业。例如，中交二航局总部设在武汉，其原有的4个子公司沿长江一字排开。很明显，其上级主管部门将其市场定位在长江沿线。而建在长江的港口码头，单个项目体量小，总量也小。二航局受“先天不足”所困，生于忧患，先是提出“上岸”战略(开展公路和桥梁业务)，后又提出了两个“三分天下”：业务三分天下——水工、路桥、铁路和地下工程，盈利模式三分天下——传统业务、海外业务、投资业务。经过多年奋斗，二航局已经建造了很多座具有世界领先水平的桥梁，桥梁建设成为其拳头产品。

　　多元化也有弊端。企业多元化经营，在某种意义上，是以规模经济的代价来换取分散风险。对于规模经济效果不明显的行业，这种策略是合适的。但是，对于规模经济效果明显的行业，降低风险的收益不足以弥补失去规模经济导致的损失。另外，企业多元化经营，其原有业务和新业务可能需要不同的知识和技能。就要求企业现有员工加强学习或引进新的员工，增设新的机构。不同业务部门之间，业务部门与决策部门之间可能存在信息不对称或利益争夺。

　　在建筑业内，有不少多元化的建筑企业挣扎在生存线上。笔者接触过的一个城建公司，下辖十来个子分公司，规模十几亿，应该说在市政企业中的规模也不算小。然而，仔细分析该企业的业务，却发现该企业除了市政主项资质外，还有9个一级资质，并且房建业务占了总业务的80%以上，完全处于“挂羊头卖狗肉”的状态。该企业在承揽业务时也处于较为尴尬的状态。参与市政工程投标，发现业绩不足;参与房建业务投标，而企业的名称是“××城建公司”，往往让业主方觉得名不正言不顺。由于种种原因，该企业自营业务极少，基本上靠收管理费生存，十几亿产值，收到的管理费却只有区区几百万。

　　因此，企业进行多元化，应该首先分析自身情况。本行业的规模经济情况如何?本企业的规模是否已经很大，继续扩大市场份额的可能性有多大?企业是否继续分散风险?如确需多元化，则应该进入与本企业现有业务具有范围经济的领域，或者与本企业所在行业经济周期相反的行业;另外，要引进专业人员管理新开展的业务，并注意协调业务单位之间的利益。

　　一体化

　　一体化策略。一体化，是指企业向行业价值链上下游延伸，或通过并购等手段整合行业价值链上的企业。一体化也可细分为三个策略：

　　企业进行一体化，可以获得几方面的收益。首先，可以确保需求或供给，能够减少上下游企业随意中止交易的不确定性。其次，削弱供应商或客户的谈判能力;企业自身能提供部分原材料或消化部分产品，使得它在与上下游企业谈判时居于有利的地位，能够降低采购成本或提高销售价格。另外，企业采取一体化策略，将原本外部的市场交易活动内部化，有利于降低交易成本。

　　成功的施工企业。对于房建企业来说，开展房地产业务是前向一体化。很多施工企业通过这种策略取得了良好的发展。比如中建五局，作为一家“具有近50年历史的、曾经陷入困境” 的国企，从2003年以来的短短10年时间内，在中建体系内快速赶上，综合指标排名前列。笔者认为，中建五局关键成功因素是业务布局合理。五局原来的主营业务是房建，房地产行业是其客户。但看到房地产行业的巨大发展空间和丰厚利润，大举进军房地产业。2011年数据显示，中建五局一家的土地储备，是其它七个工程局土地储备之和。

　　又比如，金螳螂公司在后向一体化方面做得非常成功。金螳螂的核心业务是建筑装饰施工，但成就其装饰业霸主地位的核心策略是其对装饰设计业务的重视和持续投入。多年来，金螳螂在国内装饰公司中一直拥有人数最多、实力最强的设计队伍。今年初，金螳螂公司以7500万美元价格，收购世界最大的酒店室内设计公司——美国HBA Internationnal 70%的股权。2013年1月11日，双方在北京人民大会堂举行战略合作签约仪式，“金螳螂”希望由此实现从“中国顶级”向“世界领先”的跨越。

　　江苏海门的龙信建设，从2003年从事全装修住宅建设。近年来，不仅业务聚焦——定位于中等偏高的全装修公寓建造，区域也逐渐聚焦——主要定位于渤海湾、长三角、珠三角的一线城市，或者是二线城市的较核心地段。由于龙信建设非上市公司，知名度可能不是很高。但实际上，该公司的建筑业产值近百亿，产值利润率在10%左右，在民营企业中是既大又强的企业。我们可以认为龙信建设走了专业化的道路，也可以认为龙信建设采取了一体化策略。龙信建设覆盖的价值链很长，从设计、土建施工、安装到装饰。开发商拿地之后，就交给龙信建设，直到住宅装饰完毕，开发商进行销售，小业主拎包入住，然后龙信建设还负责物业管理。正是由于龙信建设能为开发商提供一站式服务，因此龙信建设具有很强的谈判地位，业务来源稳定，并且有比较高的利润率。

　　一体化并非百利而无一害。企业进行纵向一体化，即使是一个价值链上的业务，也都需要不同的技术和管理能力。内部交易后，可能削弱内部的上下游企业降低成本、改进技术的积极性。纵向一体化各环节的供给或需求可能不平衡，如果某部分产能过剩，就需要寻找外部客户，产能不足，就需要寻求外部供给。另外，一体化使得企业增加了在本行业的投资，提高了退出成本，从而增加了风险。

　　在管理发展史上，福特汽车公司的一体化及其解体是非常典型的案例。在福特公司发展的早期，曾进行了广泛的纵向一体化：买矿山，开采铁矿石，建冶炼厂，将铁矿冶炼成钢铁，然后运往自己的汽车生产线。购买牧羊场，生产羊毛，生产汽车座垫。建橡胶园，生产汽车轮胎。甚至还构想过要建立自己的港口，以及铁路和公路网络。然而，随着市场环境开始趋向紧缩，以及顾客需求的不断个性化，福特公司众多业务逐渐变成了巨大的包袱。到20世纪90年代，不堪重负的福特公司不得不将很多零部件商分离出去。

　　因此，企业进行一体化，应该充分考虑是否必要。进入上下游的某一环节，是否有利于增加竞争力或者提高利润率，还是有可能加重负担?

　　下围棋有厚和薄之分。“厚”是棋形完整，结实，耐冲击，没毛病。但过了头就变成“重”，是缓慢，是局部，是不好的，是保守。“薄”是棋形不完整，不结实，不耐冲击。但反过来，是“轻”，是快速，是大局，是好的，是积极。

　　做企业，有点类似于下围棋。专业化类似于“厚”，厚积而薄发，聚焦于一点，在局部战场形成以多打少之势。多元化，有点类似于“薄”，不拘泥于一城一池的得失，放眼天下，也有可能种豆得瓜，失之东隅，收之桑榆。而一体化就是介于两者之间，既有聚焦的方面，也有延伸发散的方面。

　　专业化、多元化或一体化，本身无好坏之分。但对于某个企业而言，却需要分析仔细分析自身的资源能力，量体裁衣，量力而行，才能赢得市场，活得精彩。

　　物竞天择，适者生存。

　　(作者：上海攀成德企业管理顾问有限公司、上海金融学院 赵君华 翟海燕)

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