标准化怎样渗透每个环节

发布日期：2014-08-08来源：本网编辑：龚炜

[摘要]推进思路：一个目标、两个层面、三个支撑、四层文件。 搭建过程：满足“四个要求”、坚持“三个易于原则”。 推行阶段划分：启动铺垫、体系搭建、推行实施、优化改进。

　　作为路桥施工单位，由于施工作业单元的动态性，工程项目遍布各地、较为分散，增加了集中管控的难度;另一个方面，由于施工对象的特殊性和一次性，与流水线作业对象相比，标准化的统一执行难度较大;第三目前采取的项目法 “切块包干”管理模式，在调动项目团队工作积极性同时，削弱了公司层面的管控力。特别是目前基础建设市场处于高位发展阶段，很多施工企业在市场份额不断扩大前提下，由于资源要素紧缺、管理人员精力有限，标准化管理的不足，更易导致企业滑入经营粗放、效益降低的险境。

　　作为以路桥施工为主业的中交二公局同样面临以上问题。而要解决这些问题，化解发展制约、塑造企业品牌，实施标准化管理具有重要的意义。特别是通过实施项目标准化管理，提高管控水平，节约管理资源、增强管理效率，降低管理风险、提高运营质量和提升企业形象，塑造企业品牌。最近几年，二公局抢抓机遇、强化管理，企业规模迅速扩大、经营结构不断优化，品牌影响力、核心竞争力持续增强，市场领域从以公路施工为核心，到发展壮大铁路施工、海外施工，综合施工管控能力不断增强，这与持续夯实项目标准化管理基石密切相关。

　　思路和举措

　　健全组织机构，确立总体思路，推动标准化管理工作

　　为保证标准化管理的分步推进和有效实施，首先建立标准化管理领导小组。公司层面建立了以总经理为组长的公司标准化管理领导小组，负责全面推进公司标准化管理工作。项目层面建立了以项目经理为组长的项目标准化管理实施小组，负责公司标准化管理思路、举措的落实和公司管理标准体系在项目的运行。

　　在对标准化管理进行明确定位的基础上，公司认真分析了现有管理制度与三大标准条款的统一性和相融性。对公司的各项业务通过流程再造和系统梳理，制度层面进行了流程优化、管理规定细化和考核数据化修订。确立了“职责+流程+表单+执行人+规定和要求+考核改进=管理标准(实施细则)”构成管理标准核心的思路。管理标准的功能定位为“实用为主、适当超前”。

　　实施标准化管理需要企业上下达成共识、提高认识，确立明确的目标和工作推进思路。为此，公司确立了以发挥企业文化引领作用为基础，坚持“一个目标、两个层面、三个支撑、四层文件”的公司标准化管理推进思路。通过体系层面的标准化推动执行层面的标准化，通过执行层面的标准化实现过程和结果的标准化。其中，一个目标即全面实现公司管理标准化，追求企业价值最大化;两个层面：持续推进制度体系层面上的标准化和执行层面上的标准化。三个支撑：以流程、机制和表单为支撑，通过流程再造规范程序化运作、通过机制革新增强标准执行动力，通过表单控制实施数据化考量。四层文件：第一层即公司基本制度;第二层即公司管理纲要;第三层即公司管理规定;第四层即项目策划、项目管理规范、指导书与实施细则。

　　分清管理层级、理顺运行脉络，搭建公司管理标准体系。

　　在确立公司标准化管理思路的基础上，公司着手搭建管理标准体系，目的在于首先实现体系层面的标准化，为执行层面的标准化提供制度支持。公司在标准管理体系的搭建过程中，同时考虑满足“四个要求”和坚持“三个易于原则”。四个要求即：一是要满足“质量、环境、职业健康安全”的符合性要求;二是要满足业主的强制性要求;三是要满足上级单位、公司领导层的经营管理要求;四是要满足公司职能部门和项目经理部执行要求。三个易于原则分别为：制度易于查询、规定易于理解、要求易于执行。

　　公司以“四个要求”为经纬，以“三个易于原则”为出发点，建立了包括四层文件的“公司管理标准体系”，其中第一层即公司基本制度(融合管理手册，对应三大标准中的管理手册);第二层即公司管理纲要(融合管理程序文件，对应三大标准中的程序文件);第三层即公司管理规定(融合制度汇编，对应三大条款中的管理制度);第四层即项目策划、项目管理规范、指导书与实施细则(融合业主施工组织管理要求)。

　　重视管理大循环，实现业务小循环，确保工作进程按程序化运作。

　　从本质而言，标准化管理的实质其实就是“戴明模式”管理即“PDCA循环管理模式”。标准化工作的开展其实就是“目标导向、计划、实施、测量、改进“的过程。

　　《公司管理标准》从总体上遵循着PDCA大循环原则，在24个业务模块中，0.基本制度、1.规划管理就是属于企业战略规划、公司计划制定阶段，从2.市场开发，3.工程管理到20.行政后勤就属于业务执行阶段，21.检查考核属于控制阶段，22.评比奖惩就属于改进提升阶段。

　　公司层面：每年年初按照工作报告部署工作安排，通过细化工作安排，制定年度工作目标和工作计划(P)公司各部门、各项目按照计划开展管理活动，落实计划要求(D)公司年中开展企业内审实施检查考核(C);年末召开管理评审会议提出改进要求(A)。

　　项目层面：通过开展项目策划(P)，制定项目管理目标;依据项目策划开展生产、组织、管理活动(D);年中通过自检和公司综合检查评价项目策划、公司管理标准的执行情况(C)年末开展项目管理评审，实施闭合管理。

　　公司管理标准包含160个制度，从每个管理制度而言，体现了PDCA小循环思想和要求。管理标准每个制度均包含了目的、适用范围、职责、工作流程、规定和要求、持续改进、考核、涉及的关联制度、附则等九个步骤。通过PDCA小循环，实现了程序运作的“明晰、明确、明细”，即明晰了业务进程的每个环节，明确了每个责任部门、责任人的具体职责，明细需要完成的事项。

　　通过明晰细则、机制激励、追求工作业绩数据化考量。

　　在完成管理标准体系搭建、确定业务流程运行程序之后，如何保证体系运行的效果，并持续提高执行的动力，需要高度关注数据化考量环节。

　　在公司管理标准各业务模块中，通过“检查考核篇”就明确规定了体系运行和业务工作开展的考核要求。其中的“专项、综合检查实施办法”主要是对项目管理活动、业务工作满足公司管理标准体系规定要求的符合性考核。专项综合检查公司每年在8月-10月由公司内审组成员组成检查小组深入项目检查。 “项目综合考核管理办法”是针对项目年度运行情况，总体经营管理情况进行的总体考核评价，项目综合考评依据具体的考评指标，每年由公司绩效考核领导小组牵头实施。“绩效考核管理办法”是是针对总部各部门、各岗位员工分季度进行考核评价的管理办法，各项目参照执行。

　　数据化考核作为一种发现问题、分析问题，激励的工具，通过考核来明确管理目标、提高工作的积极性和执行力。从公司管理标准反映的逻辑关系来看，公司对于考核结果的输出分别应用在薪酬激励、奖金分配、培训教育、晋升任用、荣誉奖励、公司管理评审等几个方面。

　　通过信息化承载，管理流程和计算机程序相融合，跃升标准化管理手段

　　标准化管理给我们提高管理效率，强化过程管控，规范管理行为提供了有效的工具。但随着近年来公司业务规模持续扩大、业务领域不断拓宽、项目向中西部市场转移，公司管理资源尤其是人力资源较为紧张，另外内部环境的变化，给公司各项目的生产经营带来了越来越多的风险。这一方面需要充分发挥项目的管理职能，更为重要的是要强化公司总部职能，通过跃升公司的管控手段和管控水平满足管理能力满足不了企业发展的需要。

　　因而，公司近两年在局的全面部署下，以局信息化试点为契机，创新思路、寻求信息化与标准化相融的管理新模式，通过设计开发，将公司管理标准体系的业务流程转化为计算机信息系统的操作程序，并且取得了实效。截止目前，公司通过调研、需求分析、模块设置、系统集成，成功开发了OA办公系统、物资系统、设备管理、报表系统、合同管理、远程结算等管理信息系统，一方面使标准化管理不打折扣，另外一方面压缩了管理半径，强化了管控、跃升了管理手段和管理水平，信息化为公司标准化管理的再次升级插上了腾飞的翅膀。

　　通过领导践行，文化引领、营造良好的标准化管理执行氛围。

　　标准化管理的推行、公司管理标准体系的日常运行需要有一个良好的支持环境，需要有一个良好的文化和执行氛围。通过实践，我们认为这种良好的执行氛围需要通过文化引领和领导践行和来实现。

　　体系的搭建阶段，由于概念陌生，员工可能对标准化管理的认识不清，甚至由于复杂的工作产生抵制情绪。这就需要通过宣传、沟通、交流来解惑，提高员工的认知和认同。东盟公司在体系搭建之初通过召开项目管理研讨会、内刊宣传等途径和形式造舆论，造氛围，为标准化管理的下一步工作扫清认识障碍和思想阻碍。

　　近几年，公司补充了大量年轻的管理技术人员，进入公司后，需要很快就能独当一面，其业务能力的快速成长就离不开公司管理标准体系的助推作用。另外，公司管理标准体系的核心文件《公司管理标准》字数多大100多万字，其学习、理解、推广需要付出的巨大的努力。如何保证一线员工的理解、认知、认同、执行、改进，领导的践行和示范作用十分重要。

　　东盟公司领导层具有效率高、风气正、作风硬的团队风格，广大员工具有甘于吃苦、乐于奉献、敢于创新、善于协作的整体执行力，因此在公司总部和项目形成了公开、公平、公正的自觉执行氛围。公司和项目领导带头学习这种良好的文化氛围减少了推进公司标准化管理标的阻碍。

　　要遵循的几个阶段

　　标准化管理工作是一项系统的、长期的工作，并非一撮而就，需要漫长的探索和实践;通过上面的论述，结合东盟的实例，我们认为施工企业推行标准化管理必须经过以下几个阶段：

　　启动铺垫阶段

　　标准化管理的启动阶段是实施企业标准化管理的基础。企业要推行一项新的管理举措，首选需要企业上下达成共识，标准化管理也一样，启动阶段需要企业加大宣传、沟通和交流，使员工认识、认同标准化管理，为企业推行标准化管理营造氛围。在此基础上，企业要根据自身的基础条件(包含企业执行力、企业文化、管理水平、资源配置等)，确立适用于本身的标准化管理推进思路和目标，标准化管理的思路和目标要明确，要有可执行性。

　　体系搭建阶段

　　标准化管理的体系搭建是推行标准化管理的关键。标准化管理的体系搭建即建立企业的“管理标准体系”。“GB/T19001、GB/T24001和GB/T28001”三大标准体系是企业建立管理体系的标准和指南，三大体系的思路、构架和内容对于企业建立管理体系具有很强的指导意义，同时也是企业符合体系认证要求、追求卓越绩效的基础。因此，在企业搭建标准化管理体系阶段，需要企业根据自己的产品业务、管理过程，依据“质量、环境、职业健康安全三大体系”条款，确立管理方针，建立管理手册，并通过系统梳理、流程再造，制定涵盖企业所有管理要素的程序文件暨管理制度。只有建立了系统、规范、科学的体系文件，才能使管理过程有据可依。文件具有方向性、指导性、规范性，因此，管理体系的搭建是推行标准化管理的关键。

　　推行实施阶段

　　当体系层面实现了标准化后，下一步就是通过宣贯引导项目落实执行。实施阶段是推行企业标准化管理的核心。因为，再好的体系、再好的文件和指导，没有落实是无效的。这个阶段，需要充分发挥企业总部的主导作用和专业集中优势，通过公司总部的指导、服务、监督、监测和考核，提高项目对于公司管理标准体系的执行力，完善项目管理的短板和薄弱环节，借以推动整个公司执行层面的标准化。

　　优化改进阶段

　　优化改进工作是标准化管理的目的。标准化管理是一个持续改进的过程，要发挥标准化管理的作用。我们要不断关注标准管理体系建立、运行的适宜性、充分性和有效性。只有这样，企业的标准化管理水平才能得到滚动提升。这个阶段，企业可以通过管理评审、内部审核等途径，对公司标准化管理体系的运行情况进行分析、评价，对管理方针、企业战略、顾客评价、资源配置、内外部审核、不符合的预防与纠正情况、制度的符合性、充分性和执行的有效性提出改进要求，并持续改进。

　　推行过程中需要关注的几个问题

　　推行标准化管理尽管过程复杂艰辛，但实施标准化管理是现代企业的必然选择，是企业进行管理创新必由之路。面对标准化管理这种新的管理理念，许多企业都在摩拳擦掌，抱定必胜信心，准备强力推行。但标准化推行过程中有几个问题需要重点关注。

　　标准化管理的强力推行需要充分发挥公司总部的主导作用。

　　标准化管理工作的推行是自上而下的，要想标准化管理工作不流于形式，取得实效，必须充分发挥公司总部的主导作用。公司总部应是体系制定的组织者，是体系运行的带头者，是过程实施的监测者，是效果评价的实施者。因而，在标准化管理的推行过程中，企业总部是关键。

　　标准化管理的强力推行切忌虎头蛇尾、前紧后松。

　　标准化管理需要一个过程，而这个过程切忌虎头蛇尾、前紧后松。在体系的搭建阶段信心十足，而当体系建立后便放任自流，将体系束之高阁，标准化管理的关键在于执行，标准的最终要义在于执行，缺失持续、有效的执行力，标准化管理便失去真正的意义。

　　实施标准化管理需要符合企业自身实际，切忌盲目照搬。

　　任何一个企业，推行标准化管理都要符合企业自身的实际，这是因为每个企业的性质特点、经营业务、管理习惯、企业文化、队伍素质、组织构架、管理资源都是有所差异。因此，企业在推行标准化管理过程中要切记盲目照搬，实行拿来主义。（作者：中交二公局  刘喜田）

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