资源整合管控模式的创新

发布日期：2014-09-11来源：编辑：龚炜

[摘要]目前施工企业在激烈的市场竞争中，面临着标段愈来愈大、管理跨度长、资源配置不足、利润越来越低、管理压力越来越大等困惑。这些问题从表面来看是企业的机制问题，深层次来看是资源整合能力出现了问题。

　　鉴于目前施工企业外部环境的不断变化，企业自身管理模式的创新，要想在建筑领域领先对手，就必须对资源进行整合，产业链进行延伸，树立新的管理理念，这样才能在竞争中取得先机。

　　企业资源整合需求现状分析

　　项目管控模式的变化。随着建筑施工企业规模的逐步扩张，市场上业主的要求也越来越高，从以前的单一要求施工单位按照设计要求完成一个产品逐步向业主提出产品使用功能的施工设计总承包，BT、BOT、BOOT、EPC等模式转变，从以前的几个建筑企业共同完成一件产品向一个单位完成一组产品转变等，这些市场的变化就要求建筑施工企业要适应市场环境的变化，同时也对施工企业提出了更高的要求，不仅要具备施工建造合格产品的能力，同时也要具备设计、融资的能力，项目管控呈现出管理跨度大、资源配置难、涉及方面广、管理环节复杂等特点，这些特点决定了企业必须提高企业信用等级，增强整合资源的能力，延伸产业链的战略规划。

　　市场环境的变化。全球化浪潮的不断推进，融合的趋势进一步加强，国内建筑企业大规模走向世界，国内高铁引进国外监理，这些都充分说明建筑业已经是完全国际化和竞争白热化，企业之间已经呈现出全方位的竞争态势。建筑产品属于一种期货交易的产品，建造过程对市场的变化比较敏感，特别是大宗材料的市场价格，如水泥、钢材等材料直接构成建筑的主体，这些材料的变动对建安成本产生直接的影响，投标过程中一般对主要材料采取计划价或市场信息价进行报价，在施工过程中采取物价指数调差办法进行调整，但在实际施工中，由于建材市场在通货膨胀情况下波动很大，经常出现调差的金额远远不能补偿现场的实际采购价，这些都对建筑施工过程和成本产生很大的影响。在实践中，由于定额的编制滞后于市场的变化，如目前市场人工由以前的廉价劳动力向技工短缺转变，人工费急剧上涨，而定额工费的调整却赶不上市场的变化;随着新技术、新设备的应用，定额机械台班也和市场价产生脱节;这几项的主要变化是导致目前建筑业利润很低的主要原因。市场环境的不断变化对企业管控提出了更高的要求。

　　企业内部管理模式的变化。随着市场竞争的加剧，施工企业在内部管理中也采取了一系列措施，包括模式上的尝试和改进，比如实行法人管项目，加强对物资、设备、劳务招标的价格控制等，从一定程度上对成本管理进行了探索，作业成本法、目标责任成本、完全责任成本、预算分解、项目标价分离、项目评估等概念的提出和实施，虽然信息化的不断应用也为企业集中采购、现场信息化监控提供了便利条件，但同时也提出了资源整合、产业链延伸的新课题。使施工企业从粗放式管理向精细化管理迈出了实质性的一大步。

　　认识上的差异。传统观念认为项目是一次性的，并实施项目法管理，但随着市场的发展，对于项目管理的认识也逐步转变和深化，现场作业标准化的实施，技术的进步和设备的革新，专业化、机械化、工厂化的作业已经和原来的人工施工模式发生了很大的变化，现场的作业水平不断提高，促使现场管理更精细化，这样以来就可以把工业企业的很多管理思路和方法应用到施工企业管理中。

　　管理思路的滞后。管理的认识是逐步深入的，不断适应新的变化，从以前的粗放式管理逐步过渡到现在精细化管理，从资源的配置、项目上场的策划、三项招标的控制、安全质量的过程控制、网络图关键节点的工期控制;这些管理上的不断创新和应用对项目的管理都起到了很关键的作用，但随着市场的不断变化，资源的有限性和紧缺性以及承建方式等的不断变化，这些方法对于成本管控有些滞后，特别是随着建筑业大举进军海外，设计施工总承包等模式的出现，原来的这些管理手段已经不能完全适应新的承建模式，对我们的管理提出了新的需求和创新。

　　资源整合管控模式调整与优化

　　建立资源集控管理系统。在信息化发展的情况下，我们必须借助信息化手段来提升管理水平，在整合资源中，信息化管理显得尤为重要，我们可以在目前单模块软件的基础上，进行信息化资源整合，如建立3SRM(劳务、物资、设备供应商管理平台)，即建立资源整合平台或客户关系整合平台，分别建立劳务分包商整合平台，物资、设备供应商整合平台，这三个平台对建立资源整合和产业链延伸具有很关键的作用。3SRM所起的作用就是搭建这个平台，建立管理资源的平台，用这个手段达到管理资源的目的。

　　建立劳务准入和绩效管理平台。根据目前建筑企业的现状和人员构成，企业需要建立内部队伍和专业劳务公司、劳务基地建设，用三种方式满足现场的技工需求，同时建立各种劳务准入和绩效考核管理平台，把内部施工力量和外部零散劳务、成建制劳务队伍都纳入这个平台，提供一个公平竞争的环境，促使内部队伍转变观念，参与市场竞争，对内外部劳务队伍的管理和考核实施统一标准，量化考核，等级评定等措施，确保现场施工的质量和安全。同时，随着信息化水平的不断提升，用GPS进行现场人员、设备定位，为企业的安全和质量实施动态管理提供了很好的平台。

　　在此基础上，随着市场的不断发育和变化，也可建立合格分包商准入平台，建立评价体系，整合二三级施工企业，同这些企业实施战略联盟，建立非紧密型合作关系，利用这些企业的管理资源达到控制工程质量和安全的目的，对总承包单位来说可以节约一大批管理资源，这是一个长期发展战略的课题。

　　建立采购平台。项目作为施工企业的前沿阵地，大规模作业情况下无暇顾及研究市场的变化， 无法左右市场，特别是在通货膨胀情况下，只能受制于市场，被动的接受市场的价格，缺乏整合资源的平台。目前上级法人单位应建立战略合作供应商资源库，借助法人单位的信用和品牌，实施供应商战略合作，可以有效降低采购成本。

　　实行市场分析机制。搭建好平台后，我们对主要材料进行期货分析，可以采取借助专业或业内人士分析成果，对市场趋势走向形成分析报告，根据资金情况进行采购储存或采取期货贸易等。这些措施实施可以使企业的建安成本得到有效降低。

　　建立信用机制和监督机制的融合。在市场资源的整合中，最重要的是建立企业自身的信用，这样才能在资源管理中占据优势，也才能更好的整合资源，使自己的资源整合平台不断拓宽，市场开拓能力和管理能力不断增强。信用机制的建立需要建立一系列的考核指标，在建立过程中不断优化，不断补充。

　　期货管理的核心是资源管理，是产业链延伸的前提、也是控制源头，降低风险的途径。在实施过程中需要加强监督，建立风险预控机制，确保风险可控，同时建立信用机制和监督机制的融合途径，让二者互相促进，成为企业发展的助推剂和刹车系统。

　　拓宽融资渠道。目前由于建筑企业利润率很低，按照法律规定扣除质保金、加之投标时业主要求缴纳投标保证金、履约保证金，房建工程中的软垫等，使得本来就紧张的资金链显得更加紧张，建筑企业要想在这个过程中使得资金链不出现断裂，就必须采取措施，保证资金，确保工程顺利进行，在此情况下，融资渠道就显得非常关键。在实践中，企业一般在内部采取建立资金池，盘活企业自有的零散资金，使其发挥集中的作用，外部采取同银行建立战略合作关系，提高授信额度，同时利用保函、信贷、贴现等能补充企业现金流;另外项目上也采用赊欠供货商、分包商等措施。但从目前企业发展来看，这些手段和措施已经不能完全适应市场需要，企业需要更加宽阔的融资平台，如同银行建立银企战略联盟，组建企业自己的财务公司，参股银行，通过市场融资，发行股票、债券，进而拓宽企业融资渠道，确保企业的现金流和正常运转。

　　延伸相关产业链。建筑施工企业由于产品单一，抗风险能力不强，要想做大做强，就需要在延伸产业链上下功夫，目前可以通过品牌效应延伸到房地产、矿业开发、物流、机械加工等板块，包括现场半成品的深加工等，这些行业都和主业息息相关，只是把产业链做的更长一些。

　　在实施项目管理中，资源和供应链很重要，特别在管理跨度大、BT、BOT、BOOT、设计施工总承包项目管理中显得尤为重要。在实施过程中，可以把项目管理过程当作成本中心，不一定在项目管理中获取唯一的收益，把生产过程当作效益链条中的一个环节，同时可以延伸到设计、咨询、融资、物流、生产、制造、运营等上游和终端链条，通过不断延伸产业链，同战略合作伙伴一起分享其他产业链条中的收益，这样可以达到多方面的收益。

　　提升管理理念。施工企业按项目法施工已经不能适应目前的管理现状，项目管控的思路需要延伸和明确，即按照工厂化和精细化的管理思路，建立分级整合资源的权限和职责，主要管理资源的配置应该由上级法人单位来完成，包括主要管理人员的配备;主要的物资、设备、劳务队伍的选用;主要施工方案的审定和优化;验工计价的审核;大额资金的支付审批等。现场主要是对现场辅助资源的配置，包括小型设备、辅助材料的购置;其他管理人员的配备;权限内的资金拨付等。项目经理同时负有对现场资源的调度、优化组合，用现场资源来完成施工组织设计中要求的工期、质量、安全等，建造完成合格的建筑产品。

　　实施成本管控新模式。由于市场和现场的变化，基于传统的成本管理思路已经不能完全适应变化，要建立新的成本管控模式，就必须打破传统的项目管理思路和模式，原来的项目管理思路是建立在项目管理是一次性基础上的，资源配置也是按照这种思路延续下去的，由于资源配置能力决定管理效果，在资源充足的情况下执行力相应强一些，而在资源十分有限的情况下，就会显得执行力欠缺，同时成本控制也就显得力不从心，造成成本失控的局面，甚至形成亏损。而我们也是在此情况下总认为是管理方法上的问题，而并没有从管理模式上寻找原因。

　　在目前市场发育的情况下，工程项目管理在根本上来说就是工厂化生产的延伸，因为工业企业是在一个固定的地方生产不同的产品，而建筑施工企业是在不同的地方生产基本相同的产品，只是把车间搬到了不同的地点而已，建筑产品目前除过个别的产品外，大多数产品的施工标准和工艺已经很成熟，现场管理方法也很成熟，而且使用的原材料也基本相同，全国各地的价格也很透明，这就为我们实施新的成本管理思路提供了很好的先天条件。

　　在目前现场工厂化、机械化水平不断提高的情况下，我们要搞好成本控制，就要实施模块化管理思路，现场建造过程就是在控制安全、质量和工期情况下，实施标准化作业。严格按照各种工艺要求进行现场作业，生产各种合格的产品。同时引进管理会计的思路来进行成本分析，即量差和价差分析，量差分析中主要是针对工程量确定的情况下，按照不同的配合比和消耗系数确定的定额量与实际消耗量对比分析;价差分析就是根据不同地域的资源价格同标准价格的对比分析，同投标价格的对比分析。

　　综上所述，目前建筑施工企业的管理应该从建造环境着手，建立资源集控信息平台，从资源的配置上提高管控能力，从发展的角度进行管理改进和完善，从模块化管理取得建造收益，从产业链延伸分享其他产业的收益，这样才能不断满足企业良性持续发展的需求。(作者：中国铁建二十局集团有限公司 刘守峰)

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