特大型央企的总部功能定位

发布日期：2014-09-15来源：编辑：龚炜

[摘要]公司总部是如何创造价值的？应该选择什么样的管理模式，要进行怎样的功能定位来达到其创造价值的目的？特大型中央建筑公司如何根据自身的经营情况、业务类型等进行集团总部的功能定位，从而为企业集团创造价值？

　　公司总部既可以创造价值,又可以破坏价值。总部是如何创造价值的,要进行怎样的功能定位来达到其创造价值的目的，应该选择什么样的管理模式，这些都是中国的施工企业集团总部面临的重要问题。近年来，伴随着中国建筑行业快速发展，出现了一些在全球有影响的特大型中央建筑企业，集团总部的战略、功能定位等对整个企业创造价值起着至关重要的影响。

　　中国交通建设股份有限公司(以下简称“CCCC”)作为世界500强企业，由国资委独家发起设立，主要从事涵盖“大土木”全行业、产业链比较完善的基建、房建、港口码头、道路桥梁、吹填疏浚等基础设施、房地产开发和收费公路投资，是特大型中央建筑公司的典型代表。笔者以该企业为研究案例，分析特大型中国建筑公司的总部功能定位问题。

　　CCCC总部形成过程

　　CCCC成立于2006年，是经国务院批准，由中国交通建设集团有限公司(国务院国资委监管的中央企业)整体重组改制并独家发起设立的股份有限公司，并于2006年12月15日在香港联合交易所主板挂牌上市交易。CCCC作为世界500强企业，主要从事港口、码头、航道、公路、桥梁、铁路、隧道、市政、吹填疏浚等交通基础设施建设和房地产开发、收费公路等特许经营领域投资，业务足迹遍及世界70多个国家和地区。“十一五”期间，公司结构调整取得了明显成效，主要经营指标大幅增长，核心竞争力明显增强，为国家经济社会发展做出了突出贡献。因此，该公司非常符合本研究目的，它总部的功能定位可以部分地反映出我国特大型中央企业的总部功能定位。

CCCC总部形成方式主要是政府重组型。2005年12月，原中国港湾建设(集团)总公司与原中国路桥(集团)总公司在国资委的支持下，以此期间中国交通建设集团有限公司在不到9个月的时间内，对609家企业进行梳理整合，对327家公司进行股权重组，对96家企业予以清理注销，对80多家企业进行产权规范，最终使535家法人公司和54家分支机构全部纳入上市范围。强强联合、新设合并方式重组成立中国交通建设集团有限公司。为改善资本结构，建立现代企业制度，2006年10月，经国务院批准，中国交通建设集团有限公司(国务院国资委监管的中央企业)以全部主营业务及相关资产作为投入，整体重组改制并独家发起创立了CCCC。并于2006年12月在香港联交所成功整体上市，成为具有国际资本背景的国有控股企业。

　　当公司的多项业务具有相关性时,公司总部最佳类型是M型多业务公司总部。根据威廉姆森(Williamson,1975)的研究,公司总部应负责促进协同作用的发挥,承担起协同作用管理者的角色。经过五年的探索和实践，CCCC总部进一步加深了对市场经济规律和企业发展规律的认识，增强了搞好企业的信心，也积累了宝贵的经验，探索出一条中央企业创新发展的“中交模式”。该模式通过强强联合构建新平台，整体上市开创新局面，不但实现了水陆联合、优势互补、境内外一体化的协同效应，形成了更加完整的产业链，为打造具有国际竞争力的大企业集团构建了新平台，而且大大提升了公司在国内外市场的品牌知名度和品牌美誉度，增强了企业持续发展的能力。

　　起初的CCCC是对数百家公司进行股权重组而来的。通过重组、合并而来的企业总部承担着重组者角色,其通过业务的剥离、合并或分立,以及重新配置资源支持有前景的业务发展等手段创造价值。CCCC积极有效投资特许经营等经营性资产项目，大幅提高城市轨道交通建设的市场占有率，进军海洋工程装备市场，探索新能源、绿色经济等新兴经济领域。总部引领和推动所有的结构调整以及新市场的开拓，通过统筹、引领和管控，带领、鼓励、扶持各子公司进行调整，最终实现业务结构调整和升级。

　　CCCC的组织结构以M型(多事业部型)为主，以主营业务种类划分，共有基础设施建设业务、疏浚业务、基础设施设计业务、房地产开发、投资业务、装备制造业务，基建设计业务、其他业务等八大业务板块，以市场划分有国内市场和海外两大市场。公司总部采取“集中决策，分开治理”的管理方针，充分发挥M型组织结构的优势。理论证明，M型结构对于资本密集型和多元化经营的大公司来说，仍是最好的选择。实践证明，单一型结构(U-Form)和控股型(H-Form)结构的大型企业由于各自不同的缺陷和原因殊途同归地演进为多事业部型(M-Form)企业。因此，CCCC在完善的组织结构的基础上，针对总部部门之间职能交叉、多头管理和功能空缺等现象，不断调整优化组织结构、管理职能、工作机制，总部的管理功能进一步完善。

　　CCCC总部采取战略控制型的管理风格，既进行战略的部署与计划，又对子公司实施财务方面的控制。在战略规划方面，总部能够围绕事关公司发展全局的方向性、根本性问题，及时编制企业发展规划，提出企业愿景、中长期战略定位和战略目标，为公司正确决策、抢抓机遇提供重要依据，在投融资方面，进一步规范投资行为、防范投融资风险，严格资本预算管理，加强公司内外资金筹集、有效供给和集中管理，较好地实现了投融资活动有序有效开展。这种管理模式既保证母公司在计划制定和战略开发方面深度介入业务单位,又充分尊重子公司经营自主权，合理划分总部和子公司的权责界面，实现集权有度、分权有效的效果。为了实现和贯彻该管理风格,CCCC加强了总部战略决策能力建设和统筹协调能力建设。从公司实际出发，加强对关系公司改革发展稳定重大问题的研究，加强宏观经济形势分析和政策研究，努力提高应对环境变化趋势的洞察力、判断力和驾驭全局的能力，不断增强总部决策的预见性、前瞻性、科学性和有效性。同时，总部通过资源整合、平台支撑，以全面信息化建设为契机，优化配置内部资源，提高内部运营效率。优化各项管理程序和业务流程，及时解决子公司面临的困难和问题，努力实现公司协调发展。加强对重点工作的综合策划和过程设计，把握好节奏、时机和力度，确保良好的工作效果。

　　CCCC总部功能定位

　　CCCC提出“六个中心”的总部功能定位，分别是业务管理方面下的战略管控中心、价值服务中心;要素管理方面下的资源配置中心、投融资决策中心;考核与监督下的绩效评价中心、风险控制中心。

　　业务管理。业务管理是公司总部最重要的功能。公司总部应通过对重大业务的决策来指导子公司创造更大的价值和整体竞争优势。

　　坚持战略管控中心。战略管理是企业长远性、根本性的重大管理，战略决策失误会给企业带来十分严重的后果，严重时更具有不可逆转性，会给企业带来灾难性的后果,破坏企业价值。总部作为公司改革发展的指挥中心，首要职能就是对公司发展过程中面临的重大问题、未来发展目标和方向做出科学决策。公司的发展速度、经营业绩、资源效率都与总部的前瞻性、决策力密切相关。

　　坚持价值服务中心,强化总部的“价值贡献”。总部的职能体现在监督管理和协调服务上，同时也体现在对子公司的价值服务上。总部与子公司结成“利益共同体”和“生命共同体”，通过协调和关联管理，促进子公司之间的横向和纵向的联系和协同，实现规模经济与范围经济。与此同时，公司总部引领高端营销，成为开拓市场的“发动机”。公司总部加强核心价值观和文化建设，引领子公司树立“大团队”意识，增强关联管理，提升CCCC的凝聚力，达成“持续发展能力最大化”、“整体利益最大化”、“社会价值最大化”的发展目标。

　　要素管理。要素管理是指公司总部对公司的关键性要素及时进行识别、配置、变革和创新。管理要素可分为企业中人员、资金、机械设备、信息、市场、流程等方面。

　　坚持资源配置中心。总部加强对人、财、物、信息、市场等核心资源的有效配置，增加价值实现集团利益最大化。在人力资源方面，坚持对高端人才的培养和配置，重点制定人才发展规划，针对性地做好企业中层和高层次专业技术人才的培养、培训、科学配置。在资金方面，坚持财务资产和资金集中管理。通过推进资金的集中管理，重点关注子公司资产和资金的安全性和对大宗设备物资的集中采购和大型设备的统一管理。

　　坚持投融资决策中心。总部按照管理权限，加强投资、并购、资金集中、购销、大宗物资和大型设备采购、金融衍生品等高风险领域的决策管控，从公司总部层面建立全面风险管控体系和工作机制，健全投资决策风险评估和监控机制。

　　考核与监督。通过公司总部有效的考核指标对比，实现强有力的制约手段与鼓励措施;通过识别和分析风险来降低内部控制风险。

　　坚持绩效评价中心。总部近年来加强适应市场的、差异化的激励约束机制建设，通过绩效评价这一职能部门，重点关注各层级考评办法与标准的健全完善，来影响子公司的决策和政策。坚持定性与定量相结合，充分发挥绩效考核的导向作用。

　　坚持风险管控中心。总部应定期分析子公司运营中面临的风险因素，制定风险防范的措施和应对方案,并且加强公司日常风险评估工作，切实把风险管理与各项经营管理活动特别是关键业务环节紧密结合，提高风险预警、反应能力和管理水平。

　　特大型中央建筑公司总部功能定位模型

　　结合对中国交通建设股份有限公司总部研究的结果，对前述理论框架进行了验证和修订，最后形成了特大型中央建筑公司总部功能定位的理论框架(如图4所示)。集团公司总部进行价值创造从而可以有效提升集团公司的整体价值，促进公司提高绩效和竞争力，推动集团可持续发展。集团总部创造价值的前提和关键是合理的功能定位。功能定位建立在合理的管理模式(组织结构和管理风格)的基础上。功能定位影响价值创造，功能定位主要分成要素管理、业务管理、考核与监督三个方面。形成过程通过影响功能定位对价值创造产生显著的调节作用。

　　对标企业研究

　　CCCC“十二五”规划明确提出了“全面建设具有国际竞争力的世界一流企业”的战略目标，要全面建设世界一流企业，首先要全面建设世界一流企业总部。因此，CCCC必须与国内建筑企业、世界一流建筑企业和世界一流企业进行全方位对标，寻找总部在企业管理方式、组织方式、管理理念等方面的差距与不足。

　　“十一五”期间，CCCC取得了快速发展，中央建筑企业在发展中也积累了许多好的经验，CCCC通过不断对标，取长补短。CCCC与国内建筑企业相比，“十一五”期间，尽管在生产经营、企业管理、品牌形象等方面都取得了长足的进步和高速发展，但CCCC的同行也同样取得了高速发展，中央8家建筑企业已有5家先后进入了世界500强，有6家实现了整体改制并成功在A股上市。目前，中铁工进入了房地产开发、基础设施和矿产资源投资、港航施工等领域;中铁建大力发展投资业务、房地产业务和物流与物资贸易业务;中建不断优化组织架构和业务结构，成立了4大事业部、9个专业化子公司，中建的房地产业务利润已占很大的比重。

　　仔细分析一下中国建筑企业近几年的高速发展，除了CCCC自身的努力,很大程度上是由于我国有很大的基础设施建设市场规模。当CCCC站在全球的视野来审视自己，就会发现很多差距和不足。CCCC现有的规模、装备水平等硬实力方面和世界一流建筑企业相比，差距并不很大;但是在软实力方面，尤其在管理、人才队伍、信息化、国际化经营能力方面，CCCC的差距比在硬实力方面所显示的差别要大得多。因此，通过总部功能的发挥，实现结构调整，创造协同效应，加强核心竞争力，是CCCC烈竞争中脱颖而出的关键措施之一。

　　表1 CCCC与世界一流建筑企业集团对标分析

对标分析（2010）		中建	法国万喜	德国豪赫蒂夫	瑞典斯堪斯卡
国际 排名	《财富》	第187位	第162位	第322位	第476位
	ENR	第5位	第3位	第7位	第12位
地域		亚洲、非洲等	全球	全球	全球
类型		建筑业为主	综合	建筑业为主	建筑业为主
营业收入（亿美元）		409.29	435.12	243.52	175.68
流动资产周转率（次）		1.55	1.66	2.32	1.90
固定资产周转率		2.55	0.91	3.33	7.78
总资产周转率		0.96	0.59	1.37	1.53
人均产值（万美元/人）		39.55	24.24	34.46	35.00
特色		快速成长	特许经营、资本运作	公司治理结构、海外拓展	海外拓展

　　从世界一流建筑企业集团的发展路径来看，强大的总部功能，扁平化的管理，整体效应的发挥，品牌形象的彰显是集团化公司发展的必由之路。世界一流建筑企业德国的豪赫蒂夫(Hochtief)、法国的万喜(Vinci)、瑞典的斯堪斯卡(Skanska)在ENR排名中始终处于前列，都具有120年以上的成长历史，与他们进行“对标”可以发现，这些企业的管理优势更多的体现在总部的集团化运作水平、优化的组织架构、先进的管理理念和优秀的企业文化。首先，世界一流建筑企业的发展都经历过一系列的并购和战略重组，在管理体制上保持各子公司的独立性，追求集团各业务之间的协同效应，不断根据市场的变化构建“适应性”组织来保证企业持续健康是世界一流建筑企业发展的关键因素。其次，推进国际化进程是世界一流建筑企业发展的必然，跨国公司必须加大战略管控，才能实现战略协同。豪赫蒂夫公司，2008年的国际合同额占到了总合同额的90%，外籍员工占到了83%，2008年，豪赫蒂夫公司就综合了不同业务板块和区域市场的分布，对原有的组织架构进行了调整，共组建了6大事业部;斯堪斯卡的境外收入占到总收入的80%，为了适应市场的变化，斯堪斯卡构建了一个良好的组织构架，采用的是事业部管理模式，在世界不同区域设立区域总部，总部下面设各个地区的分公司或子公司。第三，世界一流建筑企业的增长方式，都经历过从规模性增长向盈利性增长的转变，因此，以核心竞争力为基础，延伸与整合产业链，更多的释放企业内部的能量，将“资金、技术、管理”老“三位一体”的组织管控模式向“战略引领、品牌价值、商业模式”新“三位一体”的模式转变，是世界一流建筑企业总部组织架构的发展要求。万喜的分权化结构、分散化经营战略、追求协同效应、业务组合的延伸和整合、成功的收购战略和审慎的国际化进程，使万喜成为全世界最赚钱的承包商。豪赫蒂夫、万喜和斯堪斯卡的特许经营占销售收入的比重虽然不大,但获利能力均远远超过传统业务。第四，企业经营规模的不断扩大，内控风险的不断增加，就要求集团化企业，建立更扁平、更有效、更有力的一体化组织架构，这也就要求世界一流建筑企业总部，要始终将经营管理模式的适应性、组织架构及体系的针对性、内部制度的安排、国际经营人才的培养吸纳、管理机制的再造、市场营销的总体规划、区域总部的建设、业务流程的创新设计、管理方式及手段的集成推广等方面作为工作重点，更加突出总部管控的组织一体化。

　　世界500强企业中除中国企业外，大多数企业本国之外的营业收入、利润、资产和员工要占到一半以上。这些跨国公司的产业链和触角延伸到世界各个角落，在成本最低的地方采购，在融资成本最低的地方融资，在人才最密集的地方研发，在劳动力成本最低的地方招聘员工，具有很强的全球资源配置能力。他们控制着行业的核心技术、知名品牌和市场网络，始终占据“微笑曲线”的两端，具有很强的全球价值创造能力。他们能吸引和留住全球顶尖人才，擅长并购整合，具有很强的全球资本运作能力。

　　同世界一流企业相比，在管理方式上CCCC需要进一步提升总部的管理能力，发挥公司的管理优势，尤其是战略执行、资源配置和利益协调能力。要通过内在的管理能力，实现不同经济利益体之间的协同，在公司整体战略的指导下，通过战略结构优化，实现资源的优化配置，保持公司的可持续发展。在组织方式上,CCCC的组织体系要更加扁平，要进一步实现企业层级少，管理人员精简，管理费用集约，管理效率高，确保各项管理要求都能够实现及时到位。在管理理念方面，要进一步形成与市场机制相融合、与公司差异化发展相统一的理念文化。要通过对员工能力、创新精神、团队协作精神的培养，增强公司整体实力，实现可持续发展。

　　结论与启示

　　一是公司总部本身并不经常直接创造价值，但对子公司的影响和组织架构将对整个集团的发展具有决定性的作用，间接的创造价值，是整个集团战略的关键。

　　二是集团总部创造价值的前提和关键是合理的功能定位。总部的功能定位包括业务管理、要素管理、考核与监督三个方面。公司总部的业务管理板块、要素管理板块、考核与监督板块发挥着重要的价值创造作用。

　　三是管理模式包括组织结构和管理风格，是功能定位的基础。只有明确公司是M型、CM型还是H型;公司的总部对子公司的协调控制模式是怎样的基础上才能更好的进行功能定位。

　　四是公司总部只有明确自身的功能定位，并能与特定环境高度匹配才能创造价值，否则就会减损价值。公司集团所处的特定环境影响了公司集团的形成过程。形成过程通过价值创造方式对价值创造有显著的调节作用。因此，本文提出了公司总部功能定位——“战略三角”模型。从要素管理、业务管理、考核监督三个板块定位为资源配置中心、投融资决策中心、战略管控中心、价值服务中心、考核监督中心六个中心方面来创造价值。其中总部的具体功能定位受组织结构、形成过程、管理风格等方面因素的影响。

　　本文探索了总部功能定位的问题，提出模型并通过案例研究方法验证了模型，进而比较全面的反映了动态环境下总部功能定位的影响因素，板块划分和具体定位的中心，突出企业总部功能定位的创造价值作用。最后，CCCC与国际大型建筑企业集团的对标中我们发现，从世界一流建筑企业集团的发展路径来看，强大的总部功能，扁平化的管理，整体效应的发挥，品牌形象的彰显是集团化公司发展的必由之路。目前，随着经济全球化的发展，中国具有一定竞争优势的国有企业实施“走出去”战略不仅必要，而且可行。实施"走出去"战略对于我国转移过剩的生产能力，调整产业结构，获取先进技术，突破贸易壁垒等具有重要意义;企业的对外投资活动需要选择科学的战略模式，通过总部合理的功能定位积极发挥总部作用对国有企业“走出去”战略更加重要。因此，CCCC总部通过打造“一体两翼”的发展平台，强化总部在国际发展中的统领作用，进一步明晰总部的战略地位，能够进一步发挥公司整体优势，达到内部资源的有机协调和充分整合，从而推动公司建立世界一流建筑企业。这对于其他大型中央企业实施“走出去”战略也有着重要的指导意义。

　　(作者：中国交通建设有限公司人力资源部总经理、北京大学客座研究员 杨永胜)

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