建企投资动机与发展战略

发布日期：2014-09-17来源：编辑：龚炜

[摘要]相当多的建筑业企业在投资决策时缺少战略性的思考，将主要精力集中在项目本身的收益与风险分析上，往往忽视投资动机这一根本性问题，导致项目的表面收益貌似较佳，但实际上未能最好地满足企业发展战略的需要，实际投资效率欠佳。

　　在制订公司层面的总体发展战略的同时，企业也会制订业务层面的战略，如投资业务层面战略等等。在明确发展战略后，企业就需要采取相应的措施来实施这些战略，而有效的投资则是有效地实施企业发展战略的关键性措施之一。企业在选择投资项目时，首先需要考虑的是为什么要投资这个项目，这个项目的投资是否符合企业投资战略及总体发展战略，通过对这一项目的投资能够达到什么目的，这个项目的投资是否能够对实施企业的投资战略乃至总体战略发挥出应有的作用;等等。企业在筛选投资项目信息、进行投资决策时首先需要考虑的就是投资动机问题，也可以说是投资的必要性问题。

　　然而，令人遗憾的是，相当多的建筑业企业在投资决策时缺少战略性的思考，将主要精力集中在项目本身的收益与风险分析上，或是放在对合同条款的研究与谈判等战术性操作层面上，而往往会忽视投资动机这一根本性问题，因此而导致虽然项目的表面收益貌似较佳，但实际上未能最好地满足企业发展战略的需要，实际投资效率欠佳的结果。

　　建筑业企业的主要投资动机

　　从理论上讲，企业的投资动机是非常复杂的，一是从外部环境因素来看，企业的生产经营及投资活动总是处于一定的国际国内宏观政治、经济、法律、市场、文化等各个因素构成的综合投资环境中，这些复杂的外部环境使得企业投资动机十分复杂。二是企业的投资活动要受到企业本身的综合实力，如在行业中的地位、融投资能力影响。三是企业的投资活动是由企业决策层做出的，受到具体决策人的偏好影响，如公司决策层中不同成员的对企业及投资项目本身的认识、爱好等多种因素的影响。由于上述内外部、宏微观等环境和因素的影响，导致企业的投资动机非常复杂。此外，企业的投资动机也是多重的，既是多元化的，又是递进的。也就是说，企业投资的某一目标只是另一个目标的中介，而这个目标中介又服务于一个相对的最终目标。即，初级目标是生产能力的综合提升，次级目标是能协调股东利益、企业利益和社会利益的平衡，终极目标是企业的生存与发展。具体地讲，企业投资的主要动机为提高企业素质、增强企业竞争能力，调整产品生产方向和生产结构，并最终实现企业生产、存在和发展壮大。

　　从建筑业上市公司的主要投资方向上可以看出企业的主要投资动机，建筑业企业的投资动机也是复杂、多重和综合的，同一个投资项目往往有多个投资动机，虽然最终动机都是为了企业的生存与发展，但过程动机往往既包含盈利性动机，也有战略性动机，如市场动机，企业通过投资，不但进入了正常情况下难以进入的部分行业高端、新区域或新领域市场，而且通过这些项目的运作，掌握了高端技术，扩大了市场份额，在相关市场内形成了明显的竞争优势，为企业在未来中长期时间内继续占领这些市场及实现较高利润提供了机会和可能。再如提高企业综合素质和竞争能力动机，企业通过投资，创新了商业模式，完善了产业链条，弥补了发展短板，提高了为客户的综合服务能力、水平和价值，因而也相应增强了企业的市场竞争能力和盈利水平;等等。具体案例如中国铁建提出的“以投资带动工程承包，为公司创造稳定的现金流和较高的收益”;中交股份提出的“以主营业务及相关业务领域为主进行项目投资及运营，形成新的利润增长点，防范经营风险，适时战略转型，不断做强做大企业，切实实现国有资本的保值增值”;葛洲坝公司提出的“投资兴业是集团实施二次创业、是推进由承包商向既是承包商又是投资开发商转变、由单纯劳务型承包施工向管理型转变、由粗放经营向经营集约型转变、推动跨越式发展的重要内容”;等等。

　　建筑业企业的主要发展战略及其存在的问题

　　企业战略是指企业为了满足未来持续经营的需要，在分析其拥有和控制的内部资源和能力以及所处的外部环境的基础上，决定企业未来的发展方向、目标，选择实现该目标所遵循的途径、方针和行动，并为实现企业目标而对企业的重要资源进行配置，对目前及将来要从事的经营活动进行系统规划和安排。公司层面的总体发展战略是企业最高层次的战略，它确定企业的经营范围，合理配置所需资源。对于多元化经营的公司来说，公司层面战略中最重要的就是如何在各个不同的行业中确立公司的业务地位，以及采取什么样的行动和策略来改善公司不同业务板块的业绩。投资战略是业务层面的战略，涉及的问题是如何发挥投资板块在实现企业总体发展战略中的作用，如何采取适当的行动和策略来实现成功的业绩，实现投资目标。

　　国内优秀的建筑业企业在公司层面主要采取以工程总承包为核心的相关多元化和纵向一体化发展战略，从横向和纵向两个方向拓展业务范围，实现企业发展，提升经营效率及盈利水平。具体以某企业为例，其总体发展战略为，以工程总承包业务为发展核心，构建相关多元化产业发展体系，通过产业链的纵向、横向业务拓展，构建设计与施工一体化、资本运作与相关产业运作一体化、国际与国内一体化的运营模式，通过各业务的系统集成和优势互补提升企业的整体运营效率，实现企业的转型升级，并进而提升企业的市场开拓、资本运营、科技创新、协调发展及盈利能力等等。再如某企业，其投资业务战略为加快发展房地产、特许经营、矿产资源、城市综合开发等产业，选择投资效益好、具有稳定现金流的项目，通过对项目的成功运作为企业发展提供可持续性的动力等等。

　　国内建筑业企业在制订及实施公司层面战略时普遍存在着较多问题，制订的战略过于笼统、模糊，缺少系统性的分析，尤其是缺少对企业所拥有的人力、财力等关键性资源的定量分析和配置。制订的战略虽然为企业指出了大的发展方向，但未能为各个不同发展方向的不同发展板块制订适当的发展目标，缺少对企业资源如何在不同的发展方向进行配置的分析研究。如中国中铁、中国铁建、中国水电、葛洲坝公司等大型的建筑业企业通常均是以工程总承包主业为核心，同时进行勘察设计咨询、物资生产及供应、工业制造和资本运作等相关多元化发展，各个不同的发展板块均需要占用公司资源，而公司资源如何在这些不同的板块进行合理分配则是企业公司层面战略需要解决的问题，但较多企业在制订总体战略时却较少研究各个板块的资源分配问题，资源配置缺乏分析研究，而公司内部各个板块出于自身发展的需要都会尽量地争取资源配置向自身倾斜，其结果就是公关沟通能力强的板块或公司获得了公司较多的资源，而最需要资源支持的板块却不一定能够获得适当的资源支持，最终导致企业发展失衡。总体来看，较多的建筑业企业公司层面总体战略制订的质量不高，其严谨性、科学性、正确性都值得商榷，造成战略实施也比较困难。

　　在投资业务层面战略上，较多企业也缺少科学严谨的定量性分析研究。同公司层面总体战略的资源分配类似，即使是在投资业务层面，建筑业企业也往往会选择多个不同的投资方向，如房地产业、交通基础设施项目、矿产资源类项目、市政工程项目，甚至包含采购机械设备方面的投资等等。投资业务层面需要解决的主要问题包括如下内容，各个不同方向的投资动机和投资目标如何、如何将企业有限的人、财等关键性资源在不同的投资方向上进行合理分配、如何确定投资优先顺序以将资源投向最有利于实现企业总体战略目标的方向、如何掌握不同投资方向的投资时机等等内容。

　　建筑业企业公司层面总体发展战略及投资业务层面战略普遍存在的上述问题导致了企业的投资行为也缺乏战略层面、具有可操作性的指导，投资战略与投资行为脱节。虽然企业的投资方向基本上均是正确的，都是符合公司发展需要的，虽然企业在不同板块上的投资行为均能产生一定的投资效果，或者提高企业的市场占有率、或者提高企业的盈利能力、或者提高企业的综合竞争能力，但企业的投资动机或投资目的、投资效果是否能够最大程度上满足企业发展的需要，企业的投资资源分配是否合理、投资效率及机会成本如何均是非常值得商榷的。

　　对上述问题的改进建议

　　针对上述公司及业务层面战略与投资动机与行为脱节问题，作如下的解决建议。一是在制订公司层面战略时，企业要清楚自己所拥有或掌控的资源，并在不同的业务板块间进行适当分配。以资金资源为例，要分析公司的融资能力到底有多大，要预测公司短、中期的现金流量情况，要研究在不影响公司资金链安全、不影响核心主业经营的前提下、在不同的时间节点上可以分配给投资板块的资金额度，等等。二是在制订投资业务层面战略时，企业要将相关资源在不同的投资方向上进行适当分配，要制订有包含投资动机或目标、投资方向、投资结构、投资规模、投资时机、投资回收期、投资收益标准和现金流量要求等内容的中期投资发展战略规划，利用该规划来指导企业的投资行为，并根据规划实施情况进行调整。如中交股份公司制订的“投资业务总体发展规划(2007-2010年)”。三是企业在筛选投资项目、进行投资决策时，首先需要考虑的就是该项目是否符合企业的投资战略规划，只有对符合企业发展战略规划的项目，企业才能继续跟踪运作。在这种情况下，企业的投资动机是与其投资战略相符合的。四是在投资项目的实施过程中要注意跟踪项目运作情况，在项目运作结束后要适时进行后评价工作，要注意与项目投资决策时的可研报告进行对比、分析，总结项目的投资效果是否符合项目投资决策时的投资动机，是否实现了企业的投资目标，并用以指导后续项目的投资决策工作。五是在公司层面发展战略进行调整时，也要注意及时调整投资业务层面的战略规划。(作者：中铁建股份有限公司 范永芳)

【相关阅读】

• PPP+“一带一路”的战略合作伙伴联盟高峰论坛在太原召
• 中国建筑与山西省、太原市分别签署1000亿元、500亿元
• 领先半步是先进，领先三步成先烈
• 打造自己的“发展品质”
• “四轮驱动”助力企业管理创新
• 职业经理人面临大考