破解绩效考核两张皮

发布日期：2014-09-19来源：编辑：龚炜

[摘要]传统的施工企业绩效考核管理，强调工作结果，忽视工作过程，“两张皮”现象突出，三标一体管理往往游离于企业绩效考核管理之外。

　　绩效管理作为企业管理的重要组成部分，一直是理论界和实务界研究的热点。施工企业有别于一般的企业，它具有结构松散、流动性大、稳定性差等特点。伴随着建筑市场竞争的日趋激烈，如何对施工企业实施有效的绩效管理已经成为施工企业管理工作中的重心。

　　基于一体化管理方法重塑企业绩效考核管理，可以有效改善传统绩效考核管理弊端，促进绩效考核管理效能的充分发挥，增强企业核心竞争力，推动施工企业的可持续发展。而传统的施工企业绩效考核管理过程引导作用发挥不足，强调工作结果，忽视工作过程，三标一体管理往往游离于企业绩效考核管理之外，“两张皮”现象突出，难以真正实现绩效考核管理与三标一体管理的有效融合，不利于三标一体管理切实有效运转和企业过程管控与绩效提升。

　　基于一体化管理的施工企业绩效考核优化管理框架

　　一体化管理(即三标一体管理)体系就是把ISO 9001: 2000 质量管理体系、ISO 14001: 1996 环境管理体系和GB/T 28001- 2001 职业健康安全管理体系整合成为一个有机统一的管理体系。其中，ISO 9001: 2000 质量管理体系以满足顾客需求为关注焦点, 以不断提升质量为目标;ISO 14001: 1996 环境管理体系以一个组织对社会的环境承诺为目标, 以各种群体(称为相关方)的环境利益为关注焦点而不断改善组织的环境表现, 提高组织的环保意识和环保水平; GB/T 28001- 2001 职业健康安全管理体系以一个组织基于员工及所有相关方的基本权益——健康权、生命权的保护为目的, 不断改进员工及所有相关方的健康状况和安全质量。而基于一体化管理的施工企业绩效考核优化管理就是以科学发展观为统领，以“三标一体”管理理念为指导，以实现施工企业持续发展为导向，将“三标一体”管理体系运行要求与企业的绩效考核有效融合，通过“三标一体”管理体系的有效运行，促进企业管理绩效的持续改进、推动企业竞争实力的不断增强、实现组织功能和管理水平的全面提升。

　　　基于一体化管理的施工企业绩效考核优化

　　树立以人为本的管理理念，优化考核管理模式。改进考核管理观念是实现企业考核机制优化提升的先决条件。基于三标一体管理的人本思想理念，明确树立以人为本的考核理念，以使考核深入推行，使考核真正促进绩效改进、组织功能提升、战略达成。

　　完善机制，思想引导,使绩效考核真正深入人心。一是将“三标一体”管理体系运行的有关要求，通过具体的量化指标纳入企业的绩效考核体系之中，建立完善通过“三标一体”管理体系的有效运行，来推动企业各项基础管理工作全面加强的考核评价机制，实现体系运行于日常管理工作的有机结合，克服“两张皮”的现象。二是在实施新的考核机制前，就考核的相关事宜进行宣传与培训，且培训的重点不仅包括考核过程、方法，更主要是让被考核者深刻理解绩效考核的真正用意，消除被考核者对绩效考核的错误及模糊认识，让大家认识到考核的真正目的是为了提升个体的能力和企业的整体业绩，进而实现企业的战略目标;同时也只有企业获得发展，个体才能更多地分享企业成果，赢得更大的发展空间。通过思想引导，让考核真正深入人心，为绩效考核的推行创造良好的外部环境。

　　倡导协作,全方位、多视角评估。一方面，在对部门和机关管理人员的考核方法上，摒弃原有的仅由直属上级“说了算”的方式，运用360度绩效考评方法进行全方位考评。即部门基本职能履行情况考评包括自评、部门互评、其他领导评价以及董事长评价，机关管理人员考核包括自评、同一部门员工互评、直属上级评价及部门负责人评价。另一方面，在机关管理人员个人特质考评指标设置方面，改变以往单一的工作数量指标与劳动纪律指标，增设创新能力、解决实际问题能力、语言文字表达能力、工作质量、工作效率、专业业务知识、团队协作精神等指标，建立个人特质的多视角评估。

　　强化管理责任和公平环境。一是充分明确相关经办部门的管理责任。二是将考核参与范围扩大到公司全员。三是在考评方法设计方面，对所有指标进行量化(即使定性指标也要通过具体描述进行分级量化)，进而使各考核行为都有章可循、有法可依，较大程度地规避主观因素的影响。四是建立考核申诉制度，营造一个公平、公开的考核环境。

　　加强过程引导。一是缩短项目过程考核周期(按月考核)，以利项目班子及时掌握项目实施过程问题，为项目经营管理重心转移指引方向。二是增设机关管理人员个人特质过程考评，该考评可于每季度进行一次，以促进机关管理人员实时自省，扬长避短，以积极的态度投入后继的工作中去。

　　强化沟通,提高考核客体满意度。由于企业整体目标与个体(公司下属单位、机关部门、项目部及所属员工)目标存在一定差距,且考核双方的主动与被动关系等因素影响，考核中时常存在些许不可调和的矛盾。因此，将沟通贯穿考核管理的全过程，以努力提高被考核方的满意度。首先，考评办法制订之前，与被考核对象进行广泛沟通、交流,就目标和方式达成一致。其次，绩效目标确定之时，积极听取被考核对象的意见。再次，绩效目标制定以后,以考核目标为指导，通过沟通帮助考核对象改进业绩,提升水平,帮助考核对象获得完成目标所必需的相关条件,使绩效目标朝着积极的方向发展。最后，考核结束后,及时反馈绩效结果,使考核对象明确以后的工作目标和改进方向。同时，日常还就考核管理中的矛盾和问题进行疏导和沟通,

　　创建科学、合理、长效的考核评价体系。管理的系统方法是一体化管理的核心原则之一，它是将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。基于此法，打破组织考核与个人考核“各自为政”的旧格局，以目标管理为基础，建立组织考核与个人考核相结合的多级考核体系(见图2)。该体系是在目标层层分解的基础上对企业的各管理层级(包括公司整体、一级单位、二级单位、…、个人)进行考核并将多级考核的结果按一定的比重与个人的激励(包括：薪资、晋升、培养等)联系起来的一整套的考核制度。整个体系分为三层：宏观组织考核层、微观组织考核层、人员考核层。

　　宏观组织考核是对整个公司发展状况的评估，是公司层面的管理目标考核。

　　微观组织考核即指公司微观组织——各业务单元的考核。结合施工企业组织形式特点，微观组织考核包括项目部考核、下属单位(公司二级及以下单位)考核、部门考核三大考核序列，其中部门考核包括总部机关部门考核和下属单位机关部门考核。微观组织目标是公司宏观目标在微观层次上的体现，因此微观组织考核是以宏观组织考核为基础，即项目部管理目标、下属单位管理目标及总部机关部门管理目标均参照公司管理目标要求设置，而下属单位机关部门管理目标则按相应单位的管理目标要求确定。

　　人员考核分为项目人员考核、下属单位领导班子考核以及机关管理人员考核三大模块。其中，项目人员考核完全依托项目部考核，即项目部考核合格则项目人员考核合格;下属单位领导班子考核以下属单位考核结果为基数进行考核，即单位考核得分作为相应班子的考核得分上限。人员考核立足于组织考核，但又不局限于组织考核。在以组织考核结果为主的同时，辅以个人特质考评。机关管理人员考核以部门考评结果为基数，同时结合工作态度、工作能力、工作效果、劳动纪律、专业知识等方面的个人素质评估。

　　积极推进绩效考核机制持续改进。绩效考核是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程，在实际运行中时常出现这样那样的问题，需要我们认真分析，仔细研究，找出妥善的解决办法，制定合理的应对方案，按正确的方法组织实施，使绩效考核最大限度地发挥出积极作用。“三标一体”管理的核心原则——持续改进，是不断发现缺点和纠正缺点的一个全过程。结合此项原则，建立考核质量管理持续改进机制

　　考核经办部门为问题的归口管理部门，负责相关问题的收集与解决。一是考核经办部门在从事考核工作过程中积极思考，主动收集问题;二是由其他相关部门发现提出问题。

　　(作者：中冶建工集团有限公司 夏 容)

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