构建共赢的“阿米巴”组织

发布日期：2014-11-25来源：编辑：龚炜

[摘要]要想延长产品的生命周期，必须要将企业与软件商传统的供求关系转变为构建“阿米巴”组织的新型商业模式，通过构建共同的自适应的利益体，实现双方的共赢。

　　对施工企业实施信息化的几点建议

　　了解企业上信息化的真正目的。是出于企业管理需求?还是出于特级资质考核要求?还是没有明确目的的跟风行为?建议重点考虑企业管理的需求，同时兼顾企业资质升级需要。如果仅是应付资质升级或跟风行为，则实施的信息化必定是“短命的” 。

　　详细调查企业现状。是否有明晰的企业管理组织机构、制度及有效的执行?企业管理处于“规范化—标准化—流程化—表单化”的哪个阶段?各类基础管理工作是否健全?实施信息化的前提是企业有较为规范的管理，只有这样，才能更好地发挥信息化现代手段的优势，更好地提升企业管理。

　　一把手的决心如何。信息化是“一把手”工程，是一项随着企业的发展“只有开始，没有结束”的工程，需要随着企业的规模而不断完善、不断改进的。这里的“一把手”既包括企业的负责人，也包括各级(包括部门、分子公司、项目部)的负责人。其中，企业负责人的决心、带动作用和工作的稳定是至关重要的。

　　开展前需做好的准备工作。一是派人深入到成功企业进行信息交流、学习信息化工作过程和内容。凡事“预则立，不预则废”。信息化的投资动辄百万，只有在实施前做好深入的调查研究，比较论证，才能在实施过程中事半功倍，实现有效益的企业信息化建设。二是选取具有经验的人员作为企业信息化实施顾问。对于多对数企业而言，实施信息化都是一件新鲜事物，企业内部很少会有现成的人才进行前期的策划、定向和把关。此时，引进丰富经验的顾问人员是很有必要的。可通过同行业调查、了解、推荐等方式，寻找经验丰富的顾问人员，起到前期“引路人”的作用，帮助企业尽快走入信息化实施之路。

　　制定《企业信息化建设规划》。能够为企业实施信息化工作指明方向，避免盲目。但要把握实施过程中的灵活性，可根据情况适当调整。

　　内部的经营管理资料、流程、需求调研。信息化的有效实施，是建立在各项基础资料调研的基础上的。为此，需要认真调查、梳理企业现有的经营管理资料、流程，并明确业务交叉、人员分工等，准确提出系统建设需求。在梳理资料时，可通过“从后往前”(即结果导向)的倒叙方式逐步梳理。

　　组织机构的设立和人选的确定。企业信息化的重点是管理问题，信息系统的本质是提升管理的工具，这就决定了信息化要与企业管理相辅相成，互为依托;而战略是企业发展的方向和目标，管理与信息化均是为战略服务。为此，主管部门职能要根据企业的具体情况，确定包括的主要内容，形成独立管理系统的闭合，减少沟通交易成本，才能更加便利地开展工作，规范管理。沈阳市政集团信息化部门设置经历如图1所示。

　　信息化部门的设置是随着企业的发展战略而逐步提升的，从最初的分口管理，到根据推进需求而进行的专业化管理，再到现在的将战略、人力资源、行政管理、标准化等进行整合的封闭管理体系，其重要程度也在逐步提升，即部门设置随战略而变。

　　建议根据企业发展阶段，将总公司信息化部门定位为“标准化+信息化”或“战略+标准化+信息化”等组合，分子公司则根据企业规模确定是否设立专门机构。除主管部门需要专职人员外，其他人员可根据情况采取兼职方式。

　　主管信息化建设的人员应以管理型人员为主，要了解企业的经营管理、项目管理等，具有较强的协调能力和耐力;信息化工作小组则要包括各个业务口的精英人员，可通过柔性的工作小组协调各方面工作;主管部门内需要包括软硬件等方面的技术人才，以搭建合理的人才团队。

　　实施过程中的注意事项。在选型环节。一是要看到现有系统的实际应用效果，凭事实说话。一般在选型时都会有软件商上门演示，但从企业的角度要重点看拟选择信息系统的实际成效，不要在简单的演示后就下定论;可多比较几家，最后通过招标方式确定;可先上OA办公系统，让工作人员适应信息化办公方式，然后再逐步增加其他信息系统。

　　二是要兼顾信息系统间的集成，要着眼长远。不同的信息系统会因为软件本身架构、数据库的差异、厂商之间的既往关系等在业务集成时出现各种矛盾，使数据整合难以进行，陷于信息化升级瓶颈。为此，在初期选型时要考虑日后的集成问题，以未雨绸缪，防患于未然。

　　三是应注重产品的可拓展性，有活力才能长久。一些信息系统是可定制、可拓展的，即可根据企业的管理特点，灵活地进行调整和功能扩充，以满足企业发展和管理的变化。在选型时，要兼顾这方面的因素，以保证系统生命的持久和投资的回报。

　　在签合同环节。建议首付款比例不宜过高，适当延长试点项目的推广时间，试点项目可多选取几个具有代表性的工程或工作。如条件允许，对于实力较强的企业，可协调软件商垫资的方式开展前期的工作，分阶段验收，以规避风险，降低资金成本。

　　在实施环节。一是以我为主，采取渐进方式，小步快走。即在实施过程中，应以企业为主导，从实际的管理工作出发，不可脱离实际，被软件商牵着鼻子走。要根据企业情况，逐步改进，不可操之过急。

　　二是在系统规划下，先推进专项职能后进行业务集成，连点成线。即在统一平台下，先将各个独立的业务逐步完善，待功能满足日常需要后，再进一步进行业务模块之间的集成和整合。

　　三是注意编码的重要性。可参考行业、企业的资料，对信息系统中人员、设备、组织机构等各类基础资源要素进行编码。

　　推进方式。与软件公司联合，定期调度、跟踪考核;加强培训、现场推进;工作方式的逐步转变，限期将原有的纸质办公向“无纸化”办公过渡;从下往上搭基础，从上往下推实施。

　　对企业与软件商的共同建议——努力构建“阿米巴”组织

　　“阿米巴”组织是一种自适应结构，能够根据外界环境调整自身，适应变化。阿米巴经营模式，就是指通过小集体的独立核算，实现全体员工参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理体系。如何共同创造这种具有自身活力的“阿米巴”组织，正是需要企业与软件商共同关注的焦点。

　　企业与软件商传统的供求关系下的困境。对于软件商而言，其产品在各家企业的应用，就如同一个个微型组织，与“阿米巴”组织不同的是，软件商与用户(企业)间是产品提供与服务关系，不具备自主经营能力，难以产生持久的活力与双方获利的经济效益。这种关系产生于客户需求签订的合同，终止于产品生命周期的末端。软件产品的生命周期又往往受制于厂商的更新换代或维护、升级不及时、难以满足客户独特需求等原因，经常出现“夭折、短寿”等现象。

　　同时，企业方在使用软件时，在固定模块与功能的情况下，往往根据实际情况会有更多的管理需求。如公司在内部管理上，对档案管理、证件管理、工作“清单化+流程化+表单化+项目化”、绩效考核系统等方面，均形成了较为标准的管理模式，但OA系统本身功能又难以支撑，不能有效的将管理与信息系统集成，如想深入拓展OA功能又受到软件企业开发费用的限制。这种现状即制约了企业管理升级的步伐，又使软件产品处于固步自封的状态，加速了产品的淘汰。

　　构建“阿米巴”组织——企业与软件商的共赢平台。要想延长产品的生命周期，必须要将企业与软件商传统的供求关系转变为构建“阿米巴”组织的新型商业模式，通过构建共同的自适应的利益体,实现双方的共赢。

　　表1 “阿米巴”组织构建方式

　　结合实现“阿米巴”模式的条件，构建“阿米巴”组织的方式如表1所示。通过该方式的构建及不断的探索，企业与软件商将能够通过构建“阿米巴”组织建立新的模式，实现共赢。

　　(作者：沈阳市政集团有限公司 吕晓光)

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