“三化融合”实现业务财务资金一体化

发布日期：2015-01-06来源：编辑：龚炜

[摘要]中建五局通过“管理标准化、标准表单化、表单信息化、信息集约化”四化的工作方法，推动了“标准化、信息化、精细化”三化的深度融合，实现了以业务财务资金一体化为目标的局管理信息化集成系统。

　　企业信息化建设背景

　　信息化规划着眼于企业发展战略的需要。2008年是中建五局的战略转型年，全局进入一个新的发展阶段，同时企业的高速发展也遇到了一些挑战，如何掌握市场脉搏,实现大市场、大业主、大项目战略?规模快速扩张的同时，如何管控到各级机构和项目的运行情况?如何实现企业快速发展下的项目增多与资源管理的协调?如何改变传统管理方式,构筑卓越绩效管理模式?如何改善内部知识和信息共享，实现无障碍沟通、提高企业竞争力?如何防范管理前端风险、使多层级管理透明化、拓宽领导层知情范围?这就需要应用信息化工具来提升企业的各项管理工作，实现管理创新。

　　信息化规划着眼于企业转型、管理升级的需要。“十一五”期间，公司已编制出成套的管理制度，导入了卓越绩效管理模式，并在管理中实施推行;但是，标准的适用性和可执行性还存在不少问题，与实际不够协调，执行不够统一，还不同程度上存在“两张皮”、“空对空”问题;同时没有将标准转化为信息技术能够识别的语言;更没有运用信息手段将企业管理流程、业务流程实现标准化的固化，存在标准升级，提升标准的系统性、协调性和执行有效性等问题。

　　信息化建设规划及内容

　　企业信息化战略目标。信息化建设围绕项目生命周期，以统一的集成平台为基础，共享一套主数据，实现不同业务线条标准横向统一、数据共享、高效协同;实现项目、公司与局三层级分级集中管理的一体化集成系统。解决集团内部对下属单位的管控问题，从“人、财、物”管理三集中出发，使其集成在一套系统内，形成整合全部业务流程的管理信息系统;要支持多组织架构，实现“人、财、物”在组织架构方面的统一管理，在同一系统内按不同层级出相应的报表;解决各水平业务之间的标准统一和工作协同的问题：从战略管理和集团管控的角度，彻底打破不适应集团集中统一管理需要的“信息孤岛”局面，真正做到管理集成;统一企业体系内所有信息编码，实现集团数据库集中存放，便于统一维护和管理;最终，要通过信息化手段提高信息获取效率和质量，为决策提供有效数据支持。因此，从五局战略需求考虑，确了企业信息化战略的目标为“整体规划、分步实施、集团管控、集成应用”。

　　信息化规划内容。企业在做信息化战略规划时，往往关注的是信息化建设的具体功能模块内容，淡化了信息化体系规范，使系统不能很好的支持业务的扩展。其实信息化规划不仅包括了具体的功能模块，而且针对功能应确定五个重要方面的规划：即功能模块体系、基础技术平台、硬件网络平台、运维体系及安全管理体系五大部分。系统功能模块为企业管理服务，信息技术是管理系统的支撑，功能模块是信息化实现的重点，基础技术平台是核心，硬件网络平台是基础，安全管理是前提，运维体系是保障。四个体系缺一不可，从企业自身出发做好四个体系的实施策略。

　　系统功能体系的确定。一是以项目管理以成本管理为中心，建立以经济活动为主线的信息化集成系统。项目层级的经济活动主要以项目成本管理为中心，主要包括招投标、合同、责任书、进度、收入、人员、财务、资金、物资、设备、分包、机械、周材主要业务的管理。

　　二是企业运营精细化管理以业务财务一体化为标志。只有通过业务财务一体化才可统一业务与财务口径，用财务核算、资金支付倒逼业务过程规范、数据精准达到精细化。公司与局级的经济活动主要以人、财、物、资金的管理。

　　三是集团管控以建立数据仓库与数据挖掘为核心。在知识经济和网络经济背景下,在经济全球化趋势日益明显的今天,企业的生存环境发生了巨大变化。信息资源成为企业的重要资源。企业对知识和信息的收集、整理、汇总、分析和加工,对信息资源的利用能力决定了企业对市场的响应速度,决定着企业的竞争力。

　　基础技术平台的选型及关键技术确定。信息化工程不是一个短期工程，是持续发展的长期过程，信息技术平台要适合于企业信息化战略的持续改进，因此如何选择合适的技术平台为确保系统稳定、安全、可扩展至关重要。但这点往往被人忽视，导致系统运行几年后要推翻重来，信息系统的基础平台好比建筑工程的地基基础。在基础平台的选择上不是最先进的就是最好的，而是要根据企业信息化战略目标与功能内容的需要选择合适的基础技术平台。企业管理信息化集成系统以IBM总线技术为基础，在其基础上架构用友UAP平台，融入五局主数据标准构成五局信息技术平台，为实现一个系统、一套数据，共享使用提供技术保障。

　　硬件网络平台架构。信息系统的应用离不开硬件网络平台，对于建筑工程企业来说，分支机构遍布国内外，地域上分散，周期短，环境差，地方网络资源不一。对于下属分支机构37家，在建项目近700个的中建五局，选择了企业vpn网络架构，以满足局管理信息化集成系统运行为目的，以信息安全为重点，以提高性能为核心，实现了由局总部与中建股份、局属各公司、各项目的VPN专网，满足了局数据中心两地三中心的安全要求。有效的保障了局管理信息化集成系统高效、安全应用。

　　安全管理体系建设。信息技术是一把双刃剑, 它在促进人类文明的同时, 也带来了新的安全隐患。目前, 信息安全是研究的热点问题, 各种信息安全技术和产品层出不穷。然而, 当前从系统角度对信息系统安全的研究还比较欠缺。信息安全要根据信息技术安全体系结构模型的不同，从网络环境、信息系统及相关的管理制度进行多层次的安全体系建设，确保信息系统的安全。

　　运维体系。集团信息系统覆盖不同层面，不同业务线，全集团所有人员。各系统模块之间相互关联，如何制定一系列系统使用与运行规范，统一使用标准，有效的防止业务处理的随意性和不规范性是信息系统稳定运行的保障。公司从系统运行技术标准、使用规范、操作手册三个层面健全了信息系统的运维体系。

　　信息化管理系统“五全”特征

　　全系统。信息化纵向到底、横向到边，整个企业运营得到体现。

　　全周期。建筑施工企业工程项目的整个生命周期从客户、投投标管理、中标、合同、项目策划、成本管理、结算等全过程得到体现。

　　全成本。工程项目整个建造成本与企业运营成本得到体现。

　　全数据。分主数据与分层数据，所有管理数据化，最后得到形象化体现。

　　全集成。十大运行子系统、两大项目支撑系统，集团组成单元、各业务系统管理信息化并行不悖，共享一个标准的主数据体系，共享一个统一平台，在管理信息化集成系统中得到全部集成。

　　信息化建设措施与保障

　　坚持整体规范、分步实施的原则。统一平台。全局统一的平台，集中部署。同时，为确保系统稳定、安全运行，建立了全局统一的网络标准和稳定、安全的网络平台。

　　统一标准。管理信息化系统要做到真正的管理集成，形成各系统数据之间集成，首先需要确定系统里有哪些数据，数据要应用到哪些系统及环节，必须统一标识。中建五局在实施前首先制定企业信息编码，目前已完成人员、帐号、组织、合同、文件、客商等主数据编码，真正实现了全局一人一号。

　　统一流程。为了提高集中管控水平，实现集团标准化，对全局所有业务流程进行梳理，集团统一制定，全局统一使用。

　　统一门户。为体现各子公司特点，同时更为彰显中建五局集中管控的能力，建立了全局门户统一标准。中建五局的管理信息化系统是一体化系统，各子系统统一从一个界面登录，共享一套用户与密码，同时，各子系统的各项待办事宜集中在一个界面展现。

　　分步实施。为了使复杂的工程简单化，在实施过程中在完成统一的平台与标准建设时，将业务功能模块逐一分解，按照先易后难的原则一一落地实现。

　　采用四化方略、三化融合的方法。信息化以《中建五局运营管控标准化系列丛书》为基础，通过“管理标准化、标准表单化、表单信息化、信息集约化”四化的工作方法，推动标准化、信息化、精细化的深度融合。

　　利用“四化”的方法(标准化)将标化丛书读“薄”，将管理工作的要求“化”为表单，即各业务线标准“化”为计算机系统中的“基础标准、业务单据、工作流程、台帐报表”。目前已完善系统基础标准55种，业务单据267张，工作流程181个，台帐报表152张，推动了从局到项目纵向标准化的优化、流程的简化。

　　通过实施业务财务一体化，规范了商务、物资与财务横向的统一，实现了项目14张业务单据与财务做到高度一致。通过表单信息化的过程将管理表单固化于信息系统，优化了局管理信息化集成系统，驱动标准化落地，巩固标准化成果，实现精细化管理。

　　通过研究报表决策分析系统，建立公司与局管控指标体系，规范了数据分类与编码标准。利用信息集约化实现数据一次录入，分级汇总分析、力争数据源头来、报表业务来、决策系统来，服务于局管控，公司及项目不同层面不同业务运营管理。目前系统实现自动取数项目级报表42张，公司级报表34张，局级报表25张，实现了人力资源员工队伍结构、人才队伍情况、关键人才、人员异动情况分析的决策分析。

　　通过建立远程监控平台与管理信息化系统集成应用，推进了标准化工地、文明工地有效落地，实现局与公司层面对项目的“零”距离管理。即：实现项目现场实时监控管理、项目运营过程实时管理、项目资源实时调度管理。

　　坚定目标持续推进。在实施过程中在短期很难能出成效，必须坚定信念，不管遇到任何阻力，要根据信息化建设目标，坚持“要加快，不能停;要切实，不能空(要落在管理实际上);要适用，不能繁(信息化是手段，强化管理是目的，不能本未倒置);要重效，不能虚(注重实效，不图虚名)的“四要四不能”的工作方针。按照管理标准化、标准表单化、表单信息化、信息集约化的“四化”方法，采用分类建库、优化平台、规范应用、体系安全的科学策略推进我局管理信息化集成系统建设。

　　坚持“一把手”推动。公司对信息化的认识是：信息化是工具，信息化建设要从企业管理自身出发，信息化规划要从企业战略出发，不是停留于技术层面而是着眼于企业的战略和管理。企业管理是基础，最了解企业管理状况的莫过于企业自身，因此公司成立了以局董事长为组长的信息化领导小组，对信息化工作进行指导和决策，以局分管领导为组长的工作小组具体实施局信息化战略，保证信息化规划由自己做，量体裁衣。

　　推动管理思想变革。管理信息化是实现信息技术与管理工作的结合，管理信息化过程就是实现信息技术与管理工作结合的过程。将管理工作用信息化的语言表达出来，就要求软件提供商了解企业的管理思路和模式，而企业也要了解信息技术，从提高“三效”，即提高效率、提高效益、提高效果的目的出发去构建管理信息系统，这就要求合作双方从管理的角度而不仅仅是技术的角度去理解信息化，从这个层面上说，信息化过程是一个思想变革的过程。

　　一是找到各自的职责。信息系统的构建是要让工作找到主人，真正做到各司其职。

　　二是创新工作方法。信息系统可以改变一些习惯，实现工作方式创新。如，开机先上平台，要事、急事优先处理;本机不需保存很多文件，数据中心查询很方便;收发文件实现上下互动;传递内部资料在平台上直接建群组即可;优化了管理流程等。

　　三是部门之间、上下级之间的工作部署更透明。信息化为各项工作办理过程实现了“有据可查”，工作皆可追溯。

　　四是集团内部资源共享更加高效，如各种文档，可以通过借阅、传阅等方式共享。

　　五是集团内部沟通更加畅通，同时也利于与外部顺畅沟通。

　　六是学习型组织在系统中得到真正的体现。通过知识管理、培训中心等方式，将有用的信息和知识积累下来，利于组织和个人的学习，实现知识的共享与传播。

　　建筑信息化的实质，是对建筑企业传统的粗放式管理方式进行变革。实现这一变革，必须以标准化、制度化为基础，以提高集约化管理程度和精细化管理水平，进而实现企业管理现代化的目标。中建五局按照信息化战略规划，通过“三化融合”的方法，最终实现了以业务财务资金一体化为目标的局管理信息化集成系统。

　　(作者：中国建筑第五工程局有限公司 文章英)

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