全面预算升级企业管理

发布日期：2015-01-21来源：本站编辑：李香玉

[摘要]预算管理一直存在“柔性控制”和“刚性控制”问题，究竟全面预算管理怎样行之有效的为企业决策提供支持？跨所有核心系统积累的数据在大数据时代又可以发挥怎样的价值？

　　文/梁 欢

　　中国中铁股份有限公司(以下简称“中国中铁”)是集基建建设、勘察设计与咨询服务、工程设备和零部件制造、房地产开发、铁路和公路投资及运营、矿产资源开发、物资贸易等业务于一体的多功能、特大型企业集团，也是中国和亚洲最大的多功能综合型建设集团。

　　公司现拥有46家二级公司，其中特大型施工企业16家，大型特大型勘察设计咨询企业6家，大型工业制造和科研开发企业3家，以及多家国际业务、房地产开发、矿产资源开发、投资建设管理、信托投资公司;现有职工28万余人，拥有高级专业技术职务人员11974 人。

　　复杂组织形态加深预算管理难题

　　多业态、多层级的特大型集团企业组织形态，以及旗下大型建筑施工企业一直存在的预算管理混乱，无源可查现象，导致成本控制难等问题，促使中国中铁决定借助管理会计的应用热点之一——全面预算，携手浪潮实现预算管理有源头，实现矛盾协调有组织的纵向与横向管理结合的全面的管理组织体系。按责任部门对全面预算表单体系进行权限划分，将各业务部门的职责固化、具体化，明确了各个部门的职责分工及协作关系，在横向上将各层级业务部门参与的内容、职责进行明确，尤其是明确了业务预算为源头的职责分工体系，由各个业务部门参与了具体的业务预算的体系管控;在纵向上健全了区域公司、项目公司的预算管理组织，在每个层级都建立了预算管理委员会及预算管理办公室。

　　实际上，中国中铁与浪潮的携手合作缘来已久，从2006年起始于报表、核算方面的合作，至现在的全面预算管理，由于浪潮对中国中铁系统部署及IT管理体系的充分了解，以及拥有诸多全面预算管理的成熟案例，促成了延续至今的中国中铁全面预算管理系统的一体化建设。

　　全面预算集成各业务系统

　　全面预算管理不仅仅是一套系统的应用，而是一套体系的建设。所以管理体系咨询就显得尤为重要，对体系关键点的把控，可以使管理体系重新流程化，更新应用理念。

　　2012年，浪潮协助中国中铁进行持续的管理体系规划及咨询，由于全面预算管理需要与财务、业务系统衔接，对综合实力、产品拓展能力要求很高，这样战略合作的模式，不仅使人员契合度得到提高，而且定制化和深度合作也满足管理体系的个性化要求。

　　以中国中铁的骨干成员中国中铁四局为例，“从2013年6月按照‘统一规划、分步实施，试点先行、逐步推广’的原则进行建设，共分为项目准备、进场培训、需求确认、系统搭建、预算编制、预算控制、预算分析、预算考核、全面推广等9个阶段的工作。”浪潮通软建筑事业部副总经理王宏涛介绍说。浪潮的建筑事业部对建筑行业提供行业专项服务，基于多年的行业经验积累，对建筑行业的业务及管理模式非常熟悉，与中铁四局一道完成了“建系统、便细则、促集成” 的三大项目目标。

　　首先，结合中铁四局自身的管理需求及业务特点，在全面预算管理咨询成果的基础上，搭建全面预算管理信息集成平台，建成覆盖中铁四局 “横向到边”(即覆盖中铁四局所属分子公司、所有业态)、“纵向到底”(即“中铁四局集团——三级及以下公司——基层项目部”)的预算编制、分析系统，同时实现试点业态(基建建设业态、房地产业态、其它业态等主要业态)的预算编制、分析、调整、控制、考核全流程的试点成功。第二，实现全面预算管理信息系统与中国中铁财务管理系统、OA系统、网上报销系统、资金结算系统的业务集成工作。第三，编写《中铁四局全面预算管理实施细则》，指导全局各级单位全面预算管理日常工作，同时也是中国中铁基建业态全面预算管理的经验沉淀

　　全面预算管理集成了几乎所有业务及管理系统，涉及企业所有部门，由此面对的挑战可见一斑。

　　以前每个部门根据自身需要独立进行系统建设，部门管理为主，不存在跨部门流程衔接的问题。而全面预算需要串接所有部门，由此带来了部门协调问题，数据标准、对接口径是否一致都需要考虑。通过全面预算系统实施的推动，组织中铁四局各部门对管理中用到的基础数据进行统一标准，统一管理，如项目、工程量清单、材料机械、产品类型等，实现各业务部门之间的数据标准一致，为后续的分析决策、数据集成等奠定基础，同时也避免各部门口径不一致的问题。

　　谈及如何解决部门协调难题，中国中铁股份有限公司财务部副部长李静在讲话中指出：“只有业务、财务一体化才能称之为全面预算，要实现跨部门流程衔接，业务、财务衔接口径的一致，必须保证信息的有效沟通。为此，我们建立了‘周碰头会、月度例会’制度，项目实施近一年来，累计召开了70余次碰头会和例会，保证了信息的有效沟通，促进了项目的实施。”

　　“一开始也遇到一些阻力，而当全面预算在决策分析方面起到实际作用后，就会得到公司的全面支持，再通过研讨会、优化会等途径进一步完善。”王宏涛如是说。实际上，传统央企的全面预算管理通常存在以报表编制的模式呈现，而这样难以体现全面预算的价值。王宏涛对此经验丰富：“所以我们重点先做分析，建立五十多个分析模型并且单独列出分析主题，再通过分析进行预警，由此实现全面预算管理效用最大化。” 通过数据接口方式实现各业务系统在全面预算平台上的信息共享，中铁四局拥有了支撑全面预算的数据分析和管理决策。

　　李静副部长在讲话时表示：“以2014年1月实现的预算分析模块为例，我们打造了BI(商务智能)分析办公桌，提供包括关键指标分析的领导视窗、EVA(经济附加值)分析等，并提供了专业分析展板，如经济效益指标分析、资产负债指标分析等。” 通过与其他系统的集成进行定制化开发、改造，使BI真正为领导的决策分析提供支持，并且支持多种移动设备，真正使决策不受时间与空间限制。

　　全面预算体系建设升级企业管理

　　中国中铁“全业态、全流程、从业务到财务”的全面预算管理管理体系，引导企业管理精细化、资源配置合理化、发展战略具体化、经营风险最小化、公司价值最大化。

　　首先，全面预算管理强化了企业内部协同，促进了企业资源的合理配置和有效利用。全面预算自上而下、自下而上的多上多下的模式，使企业所有层级的管理者、关键业务人员都参与预算的编制，有效地提高了预算的准确性，增强了行动和决策与企业目标的和谐性，促进了企业资源的合理配置的合理化。

　　第二，预算管理与项目责任成本机制有效结合，强化公司对项目的管控力度。项目成本是建筑施工企业的管控重点。通过全面预算管理平台，落实项目责任成本机制，公司可以在流程中控制和监督各项目执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小。

　　第三，全面预算管理信息化系统实现事前、事中、事后的自动预警，提升了企业经营风险预警的能力。通过做好长期规划和短期预算，企业能对未来可能发生的各种情况的分析。同时，依托信息化系统的实时自动预警，让企业各层级管理人员了解企业发展现状，保证企业在变动的环境下也能够实现战略目标。

　　最后，全面预算管理平台实现企业管理数据沉淀，为企业管理规划、领导决策提供依据。通过信息化平台，建立了一套从市场预测、计划、定额等到业务预算的逻辑。通过多维预算分析模型、情景预测和沉淀的历史数据，提前预测未来，并进行相应的规划，真正为领导决策提供管理依据。全面预算管理为整个经营决策提供了模型预测，“建立了先算再干的体系，协调预算控制，不会再出现拍脑袋出决策的情况了。”李静副部长在讲话中指出，“以往指标业务的上传下达，前后需要3个月时间，而战略指标的详细分解如果只靠员工或手动操作根本无法实现。后续数据汇总、综合、抵消甚至需要半年。但是现在全面预算系统上线后，已经精简到了20天左右，为企业决策提供有效的数据支撑。”

　　大数据分析支撑企业决策

　　现如今，企业步入企业互联网时代，企业可以利用的数据不再只是沉淀的内部数据，更大的数据是外部互联网数据，要实现数据的整合应用，就涉及到所有业务系统的集成以及数据挖掘工作。

　　就大数据在全面预算管理中的作用，王宏涛举例说道：“整个预算的定额管理很重要，而这需要全行业的基数参考，通过大数据抽取行业数据，作为预算管理的基础。这是大数据在全面预算中的一个重要应用，也是一个必要应用。”

　　大数据的积累需要时间，现在已经到了落地阶段，在未来的三到五年时间中，大数据的作用会愈加明显。

　　“以经济运营分析报告的出具为例，已经从去年的20天加快到了3个小时，整个决策支持数据积累实现自动化、智能化”，李静副部长在讲话中表示， “未来的工作重点是要不断地优化、深化全面预算系统，对全面预算配套的业务系统的优化和改造，继续促进一体化建设，使全面管理真正成为中国中铁管控、分析、决策支持的核心管理工具，全面提升企业核心竞争力。”

　　(作者单位：浪潮通用软件有限公司)

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