中国企业如何转型

发布日期：2015-03-11来源：网络来源编辑：张瑞晨

[摘要]《史记·孙子吴起列传》：“善战者，因其势而利导之。”

　　转型，这在当下的中国经济界和企业界是一个特别热门的词汇。

　　首先，全球经济和中国经济面临着转型。因为全球温室效应带来的气侯的变化、人口在发展中国家的剧增，以及人口年龄结构和劳动力结构在发达国家的深刻变化，还有涉及所有国家的越来越多的老龄化人口的问题，使得西方工业化国家不得不重新考虑新的工业和产业战略的调整。中国和印度等新兴工业化国家所提供的强大的低成本的劳动力和巨大的市场，也正在深刻地改变着全球经济的格局和版图。以互联网为代表的新兴技术，也迅速拉近了人类沟通、交流和进行一切商业活动的距离。

　　在中国，过去持续三十年的高速工业发展，一方面缔造了卓越的经济成就，使得很多中国人过上了从未有过的富足生活，但同时巨大的环境代价、劳动力成本的迅速跃升、日益扩大的贫富差距，以及因此而带来的社会不稳定因素，使得中国经济要获得持续发展必须进行产业结构的调整和产业升级，在经济和社会层面上进行持续的转型。

　　作为其中的个体级的企业，面临的转型和升级的压力，显得日益巨大。似乎愈演愈烈的国进民退的浪潮，使得资源和获利优势更加集中在少数国字背景的企业身上，但这些企业为了获得持续的发展，并且承担更多的社会责任，也在进行着艰难的转型和探索的思考，其他的更多的以民营和股份制为背景的其他企业，要想在下一轮经济大潮中立于不败、或者重新胜出，转型和升级也愈发成为一个必解的题目。

　　国家在去年刚刚公布的新兴产业的发展规划中，八大新兴产业为中国跃跃欲试的资本和企业家的新一轮发展指明了新的方向。但是，如何从传统产业升级到新兴产业，除了看到新的行业机会，企业自身该如何完成这一轮产业转型?有哪些因素需要重新思考?如何使企业内部协同发展、同时稳步走上转型之路呢?

　　同时，国家“十二五”规划中特别强调低碳、节能、环保和减排技术的推广和使用，并且将能源和资源的低消耗和合理使用作为重要的经济发展指标。可以说地方经济和企业自身的发展将越来越多的受到这些环境、能源和资源因素的制约。过去粗放的发展模式如何转型成为更加集约的以效益为导向的发展模式，过去更多靠资源和政策护佑下获得成长的企业，如何走向以创新和效率为导向的新兴发展之路?转型的路径在哪里呢?、

　　为此，作者结合多年企业管理和咨询服务的经验，在去年推出的《与大象共舞——向IBM学转型》一书中，首次提出了企业在进行转型发展方面必须考虑的六个基本要素，被称为“转型六要”，这六个要素涵盖了任何一家企业在进行转型和变革的时候，必须考虑的六个互相制约互动平衡的重要因素(图一)。

　　第一是转型战略。企业如何眼睛向外看，敏锐地捕捉外部的机会，并且有勇气采取相应的转型和变革，同时智慧地选取发展的路径和步骤，从而完成这样一个战略布局?

　　转型的战略绝对不是机会主义的，或者机械式反应的，它应该是基于对当前的环境和未来发展趋势的洞察而采取的系统性的计划和行动。它要统筹企业现阶段的能力和未来发展的差距与瓶颈，采取更加创新的方式寻找更多新的战略突破口。因此对于设计本身是系统的、是理性的，需要专业的方法、缜密的思维、大胆的设想，同时要谨慎地求证。

　　第二是企业的转型发展需要卓越的领导力。在这里领导力是那种以社会福祉为旨归，以企业发展为目的，以盈利为具体目标的一种发自内心，并且能够形成企业共识的一种内在动力。再好的企业战略没有这样一种领导力的支撑，企业会成为无魂的尸体。在这方面，开放的思维、创新的举措、勇于冒险的精神、善于变革的勇气，都是领导力的基本特质。如何衡量企业领导者、或者普通员工身上的领导力，并且有步骤地去培养、开发领导力，将成为下一步企业变革中领导人最重要的使命之一，没有领导力的持续开发，企业将很难获得成功。同时我们也要避免那种将领导力变成驱使员工、奴役员工的心态和做法。真正的领导力发自内心，就像GE的总裁伊梅尔特先生所讲，真正的领导力发自于内心深处的对人的尊重。

　　第三是企业级的持续创新。创新虽然可以被定义为产品的研发、技术的进步，但是今天的企业创新已经远远超越了技术层面。虽然技术层面的革新依旧是重要的部分，但是一个成功的企业创新是在产品研发、技术升级、商业模式创新、运营模式创新、流程的创新，乃至企业文化创新，可以分头并举的综合性的举措。那些能打出创新组合拳的企业，将会赢得先机，从而锻造不一样的优势和持续的竞争能力。仅凭一招一式吃遍天的时代已经过去了，今天的企业创新将是一种综合创新能力的比拼。

　　第四是改造企业文化。作为企业文化最核心的价值观，可能是长久不变的，但是在这样一个充满变革和挑战的时代，任何一个企业应该去思索自己最核心的价值取向和价值观是什么，应该是什么，从而去构建企业核心的价值理念和信念。真正拥抱变革，迎接挑战的企业，一定拥有一套行之有效的、可以持之以恒的、能够凝聚人心的核心价值观和信念，由此而产生的员工们的共同价值认可、行为表征和不言而喻的行为规范，其表现形式我们称为企业文化。

　　这里的企业文化已经不是企业单方面的造势和宣传，不是那种与企业品牌塑造所混淆的营销行动，它是从企业内在发出的企业的行事规范和原则，以及在每一个员工身体上面的体现，它是一个企业的战略和领导力得以实施的土壤，没有这个土壤，好的战略也难以最终落实。

　　第五和第六个方面实际上是企业转型的结果，分别称为构建商业模式，优化运营模式。

　　商业模式其实是回答了三个基本的问题：

　　· 第一，在转型和变革的过程里，哪些是核心的客户群，他们需要什么样的价值，企业能否为他们提供这些价值?

　　· 第二，企业通过持续的传递这些价值，能否建立核心的盈利模式，是否具有核心的盈利能力?

　　· 第三，企业为了传递这些价值、并且获得持续盈利，需要如何在产业链中定位自己，如何重新整合企业内部的价值链和外部的价值系统，从而获得最佳的竞争优势呢?

　　在这个言必称商业模式的时代，实际上商业模式就是要回答这些最基本的命题，并且使得企业的日常运营聚焦再聚焦，最终为企业获得持续的竞争优势和差异化的能力。

　　如果说商业模式更在于企业的成长和长久的盈利能力，那么运营模式关注的更多的是企业的效率，它的关注点在内部。在企业快速扩张的时候，通常会重新审视自身的运营模式：

　　· 企业的价值链是否优化了的?

　　· 价值系统是否是最佳的?

　　· 哪些环节可以持续的改进?

　　· 哪些是企业聚焦的核心能力?非聚焦部分该如何构建，是外包还是自己拥有?

　　· 企业内部是否可以建立共享的知识体系?

　　· 如果是全球化分布的企业，如何在这样一个共享的分布体系里最大程度地共享资源，并提供最为及时、迅捷的响应，从而提升企业的竞争能力?

　　在经过一轮快速发展的经济周期之后，如何优化运营模式，已经成为诸多中国企业必须面对的课题，而且是可以深有作为的领域。

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