从“融入” 走向“融合”

发布日期：2015-03-12来源：编辑：张瑞晨

[摘要]一味强调“走出去”也并非是医治百病的灵丹妙药，我们仍需要面临诸多的问题和挑战，如何从最大程度上克服这些困难，则需要我们以更大的智慧通过不断的实践予以探索。

　　　　中国水利电力对外公司(以下简称“中水对外公司”)是较早进入老挝市场的水电专业公司，自1996年进入该市场，至今已历十八载，逐渐摸索出了适合中老两国国情的水电经济合作之路。期间，中水对外公司先后成功实施了3个水电站及2条输变电线路项目，包含了四种不同的运作模式，即国际纯承包工程、出口卖方信贷、出口买方信贷以及BOOT投资项目。在此过程中，中水对外公司成功实现了从下游到上游的战略转型，投资经营稳步向前迈进，更重要的是，一个个项目的建成投产既带动了地方经济发展、更为所在地百姓带来了实实在在的利益。

　　但随着开发工作地不断深入，如何保证公司地区业务规模与效益的进一步扩张，尤其是如何切实将“走出去”战略落实到位，在现有发展基础上探寻新思路新方法，日益成为亟待去思考和解决的问题。

　　近年来公司在老挝地区做了一些落实“走出去”战略的实践，特别是在人力资源、经营方式、企业文化和社会效益的属地化方面进行了一些尝试与探索。

　　主要经验做法

　　践行企业责任，服务国家战略。对于中央企业来说，开展国际业务，实施走出去战略从根本上来说既是践行国家战略，也承载了国与国交流的使命。中水对外公司从最早的南累克水电站项目(Nam Lerk HPP)到即将投产发电的南椰2水电站项目(Nam Ngiep2 HPP)，始终把国家利益和企业地区发展的目标结合起来，坚持服务于国家战略、政治和经济外交需要以及集团业务发展需要这三个服务原则，并以此作为公司在老挝地区业务发展的根本宗旨，使企业利益与国家利益始终同向。这既促进了公司的国际业务发展、践行了央企责任，也带动了老挝当地经济社会发展，以企业实际行动践行了“互利互惠、合作共赢”的外交理念。

　　“组队”出海，推动产业链升级。公司在积极拓展老挝市场的过程中，也大力推动水电建设产业链相关行业国际化发展。例如中资企业在老挝第一个水电投资项目(BOOT)，2010年8月投产发电的南立1-2水电站(Nam Lik 1-2 HPP)项目，包括核心的水轮机在内的近90%的设备均是采购于国内厂商。通过产业链的传导作用，有效地带动了设计、咨询、制造、劳务、金融、运输等行业出口，提高了整个水电业产业链的国际化程度，同时公司还以南立1-2电站为窗口，为老挝国家电力公司(Electric Du Laos)提供专业人才的培训基地，以老挝此类欠发达国家为起点，让中国水电技术为世界认可迈出实质性的一步。

　　在带动国内技术输出的同时，注重加强与各兄弟单位的合作。一是积极进行产业链上下游的合作，强化产业联盟，例如与中国水电建设集团第十工程局在建设施工方面合作，与中国水电顾问集团昆明设计院在设计方面的合作;二是与政策银行强强合作，实现优势互补，形成产业联盟，例如与中国进出口银行和国家开发银行在项目融资方面的合作;三是让当地优秀企业参与进来，提高政府推动项目的积极性，为项目的顺利实施铺平道路，与老挝国家电力公司的多次成功合作，保证了公司与老挝政府谈判过程中能够尽量争取到更加优惠的实施条款。

　　所以，“走出去”最关键的是技术、产业的走出去，是同类企业携手并进的走出去，只有真正走向世界，才是深层次的“走出去”。

　　大力推行属地化管理，引领经营可持续发展。自公司成立之初，就将培养优秀的管理人才，融入所在地列为首要任务。在组织体制上，创新人才选拔体制，大胆选人用人，不拘一格地把经营能力突出的各方面人才提拔到领导岗位上来;在鼓励政策上，将经营指标融入到考核体系之中，用差异薪酬制度激励人才积极投入到工作之中，为公司可持续发展提供持久的动力。

　　此外，我们还根据地区业务发展需要，按照当地的劳动法规和惯例，建立起符合本地区的企业人事制度，选拔、培养和任用当地的优秀员工，充分利用当地人力资源，特别是培养和挖掘优秀的高层管理人才。如何尊重当地文化风俗、平等对待外方员工，让他们感受并认同我们的企业文化，使他们能真正融于我们的团队，我们探寻出一些切实可行的方法。

　　一是在与各级政府机构和其它企业接触过程中寻觅优秀的管理人才(尤其是有在中资企业工作经历的)，以发展自身为目的努力挖掘这部分人才;

　　二是正视当地劳动力实际情况，加强技能素质培养，有针对性的就公司日常业务、财务管理等等方面培养一专多能的人才，提高当地员工的工作能力;

　　三是一视同仁，不能因为当地员工非我族类，就简单的不能予以信任，必须要尊重当地员工的风俗文化习惯，解决当地员工的工作地位问题;

　　四是打造专属于本地区的特色企业文化，提升核心凝聚力，加强外籍员工的归属感，在此基础上加强当地员工的制度化体系建设，明确奖惩机制，解决当地员工的工作态度问题。

　　目前老挝地区外籍员工比例达到75%，这既促进了公司业务发展，也促进了当地就业，履行了企业的社会责任，同时为公司在老挝可持续发展奠定了良好基础。

　　注重业务结构调整，创新经营模式。作为国家最早成立的水电对外企业，在开展国际业务中，公司一直以工程承包业务为主，处于产业链较低的位置，必须要加速产业结构转型，实现从产业链的下游向中上游转变。目前，中水对外公司在老挝第一个投资水电站项目——南立1-2水电站项目的成功实施，既促进了中老两国水电领域合作，也为公司带来了实实在在的经济利益，真正实现了公司在老挝地区产业的升级转型。此外，公司的第二个投资项目——南椰2水电站项目也在正有条不紊的建设之中。上述两个项目的成功运作，在老挝水电行业都是具有开创性的，这无疑为中资企业在老挝水电领域发展奠定了坚实的基础。

　　履行社会责任，推进本地化经营战略。如何履行一个企业的社会责任，是企业能否真正融入当地，实现本地化经营战略的重要课题。公司在稳步推进市场开发的过程中，积极参与老挝当地的社会公益活动，通过为当地兴建学校，修建农业灌溉设施，加大对当地劳工的聘用及人才培养力度等一系列的措施，获得了老挝政府和人民的一致肯定，也为中水对外公司老挝市场开发的工作打下坚实的基础，真正将三峡集团的“建好一座电站，带动一方经济，改善一片环境，造福一批移民”的“四个一”水电开发理念融入到各项目的具体实施过程之中，实现经济效益、社会效益和生态效益的协调统一。我们深谙社会责任是立足世界水电市场并取得长远成功的关键，而社会责任不仅仅是慈善捐款、保护环境、造福当地，它更意味着在平衡环境、社会和公司效益之间做出负责任的选择。

　　存在问题和采取的措施

　　一是中水对外公司，作为一家以国际工程承包为主的公司，所急需的是既熟悉所在国法律和各种合同规范，又具备工程专业知识的复合型人才。为了解决复合型人才匮乏的问题，公司在人才培养方面不断探索培养机制，制定中长期青年培养计划，为年轻人加担子，拓视野，在充满挑战的工作之中，加速他们的成长，使他们融入到老挝的社会生活之中。这必将使我们从一个外国公司成长为一个真正融入当地，惠及当地的跨国企业。通过不断的探索与尝试，我们不断完善人才培养管理体制，学习国际先进的人才队伍培养机制，不拘一格吸纳人才，培养人才，切实缓解高端人才匮乏这一制约企业发展的瓶颈问题。

　　二是目前尽管公司在老挝地区的业务蓬勃发展，但不得不引起重视的是在项目具体的实施过程中，各主体仍不同程度存在着国际经营管理能力较弱、管理理念、管理模式、管理手段与同行业内世界一流企业仍存在着一定的差距。如果这一问题不得到切实的解决，将不可避免的制约企业的转型升级。

　　我们在高度重视、持之以恒地解决这一问题的基础上，注意发挥集团公司技术实力突出、管理经验丰富这一优势，在向国外先进公司学习的基础上，创造条件输出集团的经营理念，标准和模式，提高公司的管理能力和国际知名度，在全世界范围内树立三峡品牌推广三峡理念。

　　三是当前，国际政治正在发生深刻的变化，国际局势中不稳定、不确定的因素明显增加。从所谓的阿拉伯之春中爆发的种种乱象到乌克兰和叙利亚等地区的持续动荡，这些无疑对我国企业的海外业务造成了很大的冲击。

　　尽管老挝政治较为稳定，民风淳朴，但各类自然灾害仍时有发生，为了防范此类非企业经营管理问题造成的风险，我们将进一步完善风险防范机制，提高企业职工对于风险防范的自我保护意识，努力将相关损失降到最低。

　　“走出去”，从动机来说，是一种责任的交叉，既是经济责任也是政治责任;“走出去”，从策略来说，是一种艰难的选择，面对西方政治力量和媒体的蓄意妖魔化，是甘于产业链的底端还是摆脱束缚，实现全产业链的多元化经营;“走出去”，从管理来说，它的本身就是一家企业不断成长，不断学习的过程，是闭门造车，还是敞开怀抱融入到全球化的浪潮之中?面对正在兴起的新一轮世界水电开发热潮，包括中水对外公司在内的正处于发展机遇之中的中国水电企业，正努力完成从“融入”到“引领”的历史性转身。但一味强调“走出去”也并非是医治百病的灵丹妙药，我们仍需要面临诸多的问题和挑战，如何从最大程度上克服这些困难，则需要我们以更大的智慧通过不断的实践予以探索。

　　(作者单位：中国水利电力对外公司 胡剑波 王孟铁 朱小春)

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