建设复合型项目经理队伍

发布日期：2015-03-12来源：编辑：张瑞晨

[摘要]施工企业的结构调整、转型升级，对项目经理队伍提出了新的要求：必须是靠得住的职业经理人，必须是业务精湛的卓越工程师，必须是精打细算的商人，必须是善合作的帅才。

　　当前，面对改革创新的时代要求，面对建筑业低增长、微利润的市场常态，推进结构调整、加快产业升级已经成为众多施工企业“逆境突围”的必由之路，企业施工领域多元化、工程项目高端化、市场竞争国际化的趋势越来越明显，众多大型施工企业加快从单一的工程承包商向综合投资运营商转变，越来越多的工程产品逐步演变为建筑施工技能和商业运营智慧高度融合的产物。这必然对工程项目的主要管理者——项目经理的素质和能力提出了更高要求。因此，如何打造一支适应“工商结合”型工程项目需求，传承“工程师”文化基因、具备“现代商人”智慧的复合型项目经理队伍，成为施工企业战略转型中面临的重要课题。

　　企业战略转型对项目经理队伍提出的新要求

　　工程项目是构成施工企业的基本单元，是企业实施管控的前沿阵地、创造效益的根本源泉、锻造品牌的重要窗口。项目经理作为工程项目的“指挥员”，既是企业形象的“代言人”又是企业战略的“执行者”，既是工程利润的“创造者”又是后续市场的“开拓者”……多种角色、多重责任系于一身的项目经理，必须是兼具多种能力和素质的复合型人才。

　　必须是“靠得住”的职业经理人。做事先做人，要做一名职业经理人必先有过硬的职业素养与职业精神。项目经理必须符合三个“靠得住”的标准：一是职业操守上“靠得住”，工程建设关乎国计民生，这就要求项目经理坚决遵守国家法律法规和行业技术准则，牢记社会责任、恪守职业道德，确保工程质量可靠、安全放心，绝不能干“豆腐渣工程”;二是在忠诚企业上“靠得住”，工程项目一般远离总部，这就要求项目经理勤勉敬业、爱企如家，坚决维护企业利益，绝不能“富了和尚、穷了庙”;三是在廉洁自律上“靠得住”，当前工程建设领域腐败易发高发，项目经理掌握重大利益分配权，这就要求项目经理自觉抵制各种诱惑，规范运用手中的权力，绝不能沦为“利益输送的工具”。

　　必须是业务精湛的“卓越工程师”。干好工程是项目经理的“看家本领”。当前工程项目日益大型化、高端化，涉及环节多、科技创新依赖性强，特别是大型总承包项目，如笔者曾从事的港珠澳大桥沉管隧道项目，涉及规划设计、技术研发、专业设备开发建造、生产计划安排、海事气象等多个系统。作为项目经理必须具备一流的项目策划能力、深厚的技术功底、超强的协调能力、丰富的施工经验，惟其如此才能把握技术研发和施工组织中的难点，统筹不同作业单元形成流畅的工序衔接，并能够充分预判风险、坚决果断地处置突发问题，推动重大项目有序进展、高效履约。

　　必须是精打细算的“商人”。项目经理要做精明的“买卖人”。当前基建市场竞争惨烈、成本上涨，加之业主结算回款周期长、工程变更、有效工期短等因素影响，项目履约风险高、利润水平低。这就要求项目经理具有较强的成本控制能力，善于经济分析、成本核算和签证索赔，做到干前有预算、干中有核算、干完有决算，确保成本全过程受控。同时，施工企业作为投资商的角色转变，对项目经理的营销模式、商务谈判、资本运作、风险控制能力提出了更高要求。作为项目经理，要熟悉商战规则，强化商人思维，善于利用商业模式创新赚取利润。特别是在参与海外工程中，项目经理的知识结构还要与国际接轨，具备深刻的全球化思维、基本的外语水平，熟练掌握国际工程承包的技术标准和贸易准则。

　　必须是“善合作”的“帅才”。合作催生合力。工程项目是多个群体共同努力的结果，而项目经理正是各个群体沟通的桥梁和纽带。作为项目经理要与上级单位、设计、业主、监理“善合作”，具备沟通公关和对上争取能力，为项目推进营造良好的外部环境;要与团队成员、分包单位、供货商“善合作”，善于运用领导艺术、用人机制营造团队文化，进而以优秀的团队文化、最佳的资源组合实现优势互补，把不同群体形成利益共同体、命运共同体，推动团队目标的实现。

　　当前项目经理队伍建设中存在的突出问题

　　项目经理队伍总量不足、质量不高。表现在：一是项目经理建造师持证率不高。一方面部分项目经理虽然有丰富的施工经验，但年龄大、学历低、常年忙于一线、知识结构老化，考证通过率不高。另一方面部分年轻技术骨干，学习能力强、管理素养高、时间相对充裕，但施工经历、管理经验严重不足，普遍存在“会考的干不了、会干的考不过”现象;二是建造师结构不合理。传统主业比例过大，新业务领域建造师极其匮乏，专业覆盖面窄、队伍储备不足，不能适应企业结构调整需要。如笔者所在单位，港航建造师相对充足，但公路、铁路、市政、海外等管理人才严重不足，新领域工程甚至面临“无人可选”的尴尬境地;三是复合型、外向型项目经理严重缺乏。部分项目经理重工期轻效益、只会干活不会算账，经营管理不适应商业创新和国际化竞争需求，成本意识差、法制观念弱、知识结构偏，客观上造成项目创效水平低、索赔效果差、合同纠纷案件高发。

　　项目经理激励约束不到位。一方面，激励政策不适应企业转型升级需要，仍然偏重外在产值规模，收入分配不能更好体现企业提质增效需要，造成项目经理难活易活一个样、国内国外一个样、赚钱亏本一个样，严重挫伤项目经理“抓成本、调结构、走出去”的积极性。另一方面，项目经理约束机制不到位。受传统承包模式影响，企业总部管控能力不强，对项目经理授权多、约束少，过程监控流于形式，责任追究不落实，造成部分项目经理片面追求个人利益，甚至损公肥私、误入歧途。

　　项目经理职业化发展差距较大。一是培养开发不到位，没有长期的培养目标和措施，培养缺乏针对性和计划性，造成培训随意性强、内容形式单一、重理论轻实践，客观上使培训对象知识结构和岗位经历不能满足复合型人才的需要。二是项目经理晋升渠道不畅通。项目经理责任重、应酬多、身心俱疲，绝大部分项目经理“无心恋战”，要么寄希望走向更高一级的领导岗位，要么选择从项目管理一线退出，项目经理群体行政化倾向成为影响队伍稳定的重要因素，项目经理上升通道有待打通。

　　建设复合型项目经理队伍的主要途径

　　培育优秀的项目经理队伍不仅是工程项目履约创效的关键性因素，更是关乎施工企业战略转型的基础性工程。结合工作体会，笔者认为应该从以下几个方面入手。

　　规范项目经理队伍培养工作。项目经理队伍的培养要以“既会考更会干”为目标，牢牢把握理论教育和实践锻炼两个突破口开展工作。

　　制定完善项目经理的培养规划。项目经理队伍建设是一项系统工程，必须分步骤、按计划长期推进。施工企业要在深入分析项目经理队伍现状的基础上，结合企业发展战略的新要求，对项目经理队伍建设集中会诊、对症下药、开好药方，明确长期的“治疗方案”和“治疗措施”，提高培训工作的针对性、计划性。

　　提高继续教育效果。要立足培训内容多元化、培训方式多样化，综合利用集中教育或远程教育等方式，大力开展新业务领域施工技术、传统产业尖端技术、资本运营、金融投资、市场营销等方面的培训，不断丰富项目经理队伍的知识结构，适应企业转型发展需要。如在建造师取证方面，笔者单位一方面通过联系国内知名高校举办考前强化培训班，对项目经理、管理骨干进行集训，有力提高了考试通过率。另一方面，加大表彰奖励力度，实行建造师津贴制度，特别对新领域急缺专业建造师津贴重点倾斜，将建造师考取率纳入项目班子考核，将建造师持证作为青年后备项目经理选拔的硬性条件，营造了考取建造师的良好氛围。如在海外项目经理培训方面，笔者单位抽调在建项目副经理、项目总工在国内重点高校开展了外语及商务强化培训和国际管理培训，为开拓海外市场储备了人才。

　　高度重视实践锻炼。要培养复合型项目经理，必须要通过岗位轮训和人才交流，强化不同领域工程实践、不同系统岗位锻炼，经历项目部到公司总部、生产系统到经营系统再到经济系统等多层次、多角度的锤炼。如笔者单位，对考取建造师、具有培养潜力的一般管理人员分专业纳入项目经理培养梯队，每年抽调一定比例进行跨领域轮岗，到其他类型项目上担任经理助理，并与项目经理签订导师带徒协议并由项目经理直接管理考核。特别对海外项目经理队伍匮乏的局面，推行了机关人员海外轮岗制度，每年选拔一批机关管理骨干赴海外项目见习，依托海外项目培养人才。

　　改进项目经理选拔方式。要不断创新人才选拔方式，充分利用企业和社会两种资源，扩大遴选范围，规范选拔程序，营造公平透明的选人用人环境。

　　加大项目经理后备人才的管理考核。如笔者单位，对持有建造师证的项目部班子成员纳入项目经理后备人才库，每年选取一定比例担任小项目的项目经理，通过独立负责小项目给机会、压担子加速成长。每年年终对项目经理后备人才进行考核排名，将前三名作为次年重点选拔对象，对连续两年考核末次人员进行淘汰。

　　加大社会招聘力度。对新领域急缺项目经理采用引进其他兄弟单位项目负责人的形式，先派遣到同类项目担任副经理进行为期1年以上的培养锻炼。在提拔为项目经理后，严格设定试用期，并指定一名公司副总和副总工组成“智囊团”进行不定期监督、指导。

　　试点推进竞聘上岗制度。每年选出一定比例的新项目进行内部竞标，由在任项目经理率领项目团队在公司内部投标，通过引入市场竞标机制实现项目经理竞聘上岗，刺激项目管理能力提升。

　　完善项目经理激励约束机制。要结合企业战略需求和项目特点，紧紧依靠企业制度体系建设，推动项目经理个人价值与企业价值的有机统一，使项目管理行为既活力迸发又规范有序。

　　进一步细化激励政策体现导向性，激发项目经理队伍活力。如笔者单位结合企业发展需要，对项目经理年薪制管理办法进行了大幅度调整。首先，将年薪分为基本薪酬、绩效薪酬和效益薪酬三个部分。基本薪酬用来保障项目经理基本生活，起到稳定人心、政策兜底作用;绩效薪酬与项目部的月度、季度和年度绩效考核挂钩，通过定期对项目进度、质量、安全、资金上缴、成本控制等指标的考核，强调项目经理过程管理的合规性和均衡性;效益薪酬占比最大，是拉开收入差距的主要因素，与项目的最终创效挂钩，并加大了项目经理在项目效益奖金的分配权重，鼓励项目经理强化成本控制、创效增利。其次，结合项目具体实际设置了修正指标，对科技创新、资金回收单独设置了加分项，并对新业务板块、海外市场加大政策倾斜力度，严格界定了保底收入，鼓励项目经理重视科技创新和结构调整。再次，单独制定了经营奖励办法，综合经营模式、经营规模、经营品质、经营领域等要素进行考评，并单独设置了经营创新奖，鼓励项目经理奋力开拓市场、创新商业模式。通过上述改革，改变了过去重规模轻效益、重主业轻辅业、重结果轻过程、重外在绝对指标轻内在运行指标的考核弊端，充分体现了企业效益导向、结构调整导向、国际化导向。

　　进一步提高总部管控力，规范项目经理从业行为。一是严格落实工程项目目标责任制。与项目经理严格签订目标责任书，及时下达项目内部预算，明确项目进度、质量、安全、成本、资金控制目标，严格界定责任、权力和义务，严格执行风险抵押金制度;二是强化工程项目过程监控。通过月度、季度、年度绩效考核、综合检查以及季度经济分析、过程审计等形式，及时掌握项目运行情况，对发现的问题督导项目做好过程纠偏，确保项目过程受控;三是对关键生产要素实施集中管理。重点是推行工程分包、物资采购和设备租赁的内部招标和资金集中管控，通过统一招标规范采购行为降低成本，通过资金统一调度规范财务行为发挥资金优势;四是严肃责任追究制度，通过细化项目经理责任追究的具体事项和处罚级别，为项目经理权力使用设立“红线”;五是发挥国企党建优势，强化项目班子党风廉政建设。全面落实党委主体责任和纪委监督责任，充分利用廉政教育、效能监察、干部考核等形式强化对项目经理监督，严格落实“三重一大”规定，规范项目经理决策行为和职务消费行为，发挥好项目党组织的监督作用。

　　加快项目经理队伍的职业化建设。项目经理职业化是推进项目经理队伍建设标准化、规范化、常态化的必由之路。

　　建立职业项目经理的培养和考评机制。施工企业应结合施工领域、年龄层次等因素，充分利用信息化手段建立企业内部的项目经理人才库，通过完善项目经理业绩档案，出台项目经理评价办法，定期开展优秀项目经理评选，对项目经理实行分级管理，按照级别制定项目经理培训和进修计划。同时，结合工程规模、技术难度和复杂程度对项目进行分级，进而使项目经理级别与工程项目级别匹配使用，避免人才浪费。

　　打通项目经理职业晋升通道。对不同层级的项目经理，参照行政管理序列，按照贡献大小给予不低于同级领导人员的收入薪酬和政治待遇。同时，加大优秀项目经理宣传推荐力度，在评优树先中优先推荐，让项目经理有尊严、有盼头、有保障，进而营造人人“尊重项目经理、争当项目经理”的良好氛围。( 高瑜山 中交一航局第二工程有限公司办公室主任）

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