赢在战略

发布日期：2015-03-12来源：编辑：张瑞晨

[摘要]面对国内外形势的日趋变化和激烈的市场竞争，伴随着房地产市场的刚性需求逐渐萎缩，主体结构任务量越来越少的现状，施工企业作为下游企业应该如何适应？如何发展？笔者认为关键在战略。

　　企业战略制定要与企业员工利益相结合。有的企业并不是没有远景规划，企业管理者设想了一幅美妙的蓝图，并为之进行了让人热血沸腾的演说，但是，并没有长久地发展下去。究其原因，就是因为这些管理者以个人远景作为企业使命，却没能把个人远景转化为企业员工的共同愿景而进入组织的血液。在这些没有获得共同认可的价值观念下，员工之间难以形成共荣共辱的凝聚力，西点军校践行的“上下欲者胜”也是这个道理。

　　在考虑职工利益时，一方面是让职工收入增加，另一方面要贯彻“以人为本”理念，帮助职工做好职工生涯设计，为职工实现职业梦想搭建平台、提供机会、创造条件，让职工群众切实感受到自己是企业的主人。

　　企业战略定位要与企业自身现状相结合。只有对自己有一个清晰的方向和定位，公司才能找到自己的位置，才能进一步做强做大。中小企业，本来力量就薄弱，如果不能集中力量，只能在竞争中被其他企业挤垮。当然，在主业做强的同时，可以多元经营，但不易过多，应在相关联业务中发展。在推进的过程中要边走边看，慎思慎行，不宜盲目扩张。

　　实施战略要有相对稳定的企业环境。《老子》言：“治大国，若烹小鲜”，搞企业也是如此，顺应企业规律，提供相对稳定环境，不朝令夕改，不搞花样翻新，在可控前提下逐步推进战略实施，在走上正轨的企业不宜搞“新官上任三把火”，而是“润物细无声”。

　　战略实施过程要严控风险。目前在房屋建筑及市政工程承包领域，行业均处于产能过剩，竞争非常激烈。经营管理风险非常大，忽略了经营风险的战略要么在过程中被放弃，要么搅乱整盘棋甚至拖垮整个企业。

　　战略的风险在于不明确或过于激进或不切实际，应该明确阶段性和发展程度，确定各阶段具体目标、工作任务和实施路径，进行科学评估和论证。

　　经营管理中风险点繁多，应该根据施工的不同阶段、不同特点进行分析归纳。如在营销工作中，哪些工程可以承接，哪些工程风险大不能承接，如何预判把控，要深入研究出规律性的标准。在外埠工程管理中，对当地市场的调研、资金管理、合同管理、分包选择等方面风险的把控要严格落实。

　　风险还存在安全、质量、资金等方方面面，可以通过建立完善企业内控体系加以控制。在“三重一大”问题上要按规定集体决策，杜绝重大失误。

　　实施战略中要充分重视人才的价值。再好的战略也是人去实现的，说到底就是执行力。现代企业，在规章制度、人力资源管理上日渐成熟，而有的企业单纯地把企业规章制度看做是最高准则，单纯地强调绩效管理。目前，建筑市场复杂多变，员工会受到很多不确定因素的影响，许多环节都需要一定的弹性，否则就难以适应环境的需要。而领导只关心制度，不关心员工的工作，制度就会变成绑死人的制度，战略不会得到有效实施。所以在加强制度管理的同时，要做到人性化，尤其要为优秀的人才创造一个和谐、富有激性的环境。两者存在辩证关系，需要领导者审时度势，具备高超的领导力。

　　(作者系北京城建八建设发展有限责任公司总经理戚涛)

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