中国企业成长导航：5个阶段，3次整合

发布日期：2015-03-13来源：网络来源编辑：张瑞晨

[摘要]企业成长是企业做大做强的过程。在艰辛的航程中，企业通常需经历若干成长阶段。管理学界对企业成长阶段的划分，比较著名的有葛雷纳的“五阶段”模型、爱迪斯的“企业成长周期”理论等。

　　按照成长特征，我们把中国企业的成长过程分为5个阶段：

　　第一，创业阶段。创业期企业的基本目标是“活下来”(生存第一)。存在的问题及主要风险，从战略角度看主要是两个：一是商业模式不成立或不完全成立，产品(服务)市场试验失败。二是资源和能力不足，尤其是“浅钱袋”的制约。因此，关键要素或关键行为则是商业模式的打磨、改进和证实，资源的储备、扩充，以及团队的优化。

　　第二，机会成长阶段。处于机会成长阶段的企业，关键因素和关键行为，一是导入新的营销模式，采取有效的竞争策略;二是产品(服务)的品质水准和性价比竞争力。尽管市场规模持续增长，但顾客对产品(服务)的性价比和品质是有基本要求的，一旦逾越了顾客所能接受的底线，即便处于千载难寻的机遇期，亦不可能持续增长。处于机遇成长阶段的企业，其基本目标是快速增长，其管理上必然是绩效导向。抓住机遇迅速做大规模，使自身在行业和市场上的“位置”快速前移，超越众多的中小竞争对手，是这一阶段的主要战略任务。

　　第三，系统成长阶段。企业这一阶段的目标除了快速增长外，还包括扩大竞争优势——这也意味着优势背后的能力提升。此阶段影响企业成长的关键要素有两个：一是商业模式的调整和创新，二是资源战略的制定和实施。

　　第四，分蘖成长阶段。企业在这一成长阶段，关键的战略驱动因素除从“大”到更“大”、从较“强”到更“强”的组织冲动和惯性之外，一是构建产业生态，充当产业链的组织者和整合者;二是进入全球市场，真正成为一家跨国企业，在全世界范围内进行产业链的空间布局，整合所需的资源。

　　第五，整合成长阶段。在新的成长阶段，企业一方面要对新战略、新模式进行验证(包括外部验证是否可行，内部检验是否高效)，另一方面需基于新战略发育积累新的能力，包括技术能力和管理能力(包括新的领导力)。尤其重要的是，需依据新的业务结构、商业模式、运行方式调整企业文化，引入新的价值观和理念，使企业未来的成长有了鲜活的源泉和根本的保证。

　　对应地，企业成长的中间3个阶段，分别有3个不同主题的管理整合：

　　一次整合：职能发育。以建立管理基础为主要内容，以提升专业能力为旨要，使企业从创始人或领导人“个人化”的状态——组织是个人的附庸和工具，真正变为一个由众人纵横编织、相互协同的“组织”。本次管理整合的要点是：一、健全组织架构，构建专业性的职能管理平台，完善决策支持和参谋体系，促进各项关键要素的生长、发育和积累，提升价值链各环节以及整体的运行效率。二、系统导入管理体系，包括制度、流程、模拟以及方法工具，使组织运行走上有序、可控、规范的轨道。三、重现组织建设，开始引进职业经理人，同时注重内生方式的人才培养。四、形成企业领导团队“班子”，以“班长”(通常是企业创始人)为首，“班子”内部分工明确，各领其责，这时，企业决策机制和指挥、协调机制相应变得较为规范。

　　二次整合：体制调整。这次整合是以激活组织和打造企业能力平台为主旨，以组织变革(体制调整，即责权利调整)为主题，包括组织架构、运行流程、责任、权限配置、利益机制等多方面内容。概言之，有以下几个要点：一、根据未来战略性业务布局和结构，调整组织形态和架构，采用包容性和弹性更大的事业部制或矩阵制。二、采用新的组织架构，意味着内部责任权力结构的调整。按照责权对等的原则分权授责，明确责任和权力边界。三、重新设计组织的利益机制，给组织注入新的动力。四、按照客户导向原则进行流程再造。按照“从需求中来、到需求中去”的原则，优化组织运行流程。

　　三次整合：战略重构。以未来发展为目标，以战略重构为主题，以寻找新的成长空间、重建商业模式以及相应的组织变革为主要内容。这是企业一次大的战略调整，是企业对环境重大、深刻变化的应对，往往具有颠覆性质。不进入新的产业领域，增长将难以为继;不进行商业模式重构，将会被改变竞争规则的颠覆者超越。联想、海尔、格力、美的、海信、娃哈哈、雅戈尔等一批成长周期较长的行业领导者目前都面临这样的战略难题。

　　这是一场艰难的战略转轨和转型。最可怕的是看不到战略性危机或用不成立的理由自欺欺人;最严重的问题是路径依赖导致战略变革延误，企业内部的利益结构(既得利益坐大)妨碍战略变革;最有可能出现的错误，一是未来的方向选择错了(事先并不知道);二是新的转轨、转型的操作失误——柳传志曾讲，企业变革要“转大弯”，但问题是“弯”太大了就可能贻误战机，而“弯”太小了，就有可能翻车。(作者 施炜　系中国人民大学金融与证券研究所研究员，首席咨询师)

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