绩效管理为何难出效果?

发布日期：2015-08-14来源：攀成德管理顾问编辑：李波

[摘要]

　　 　文/刘健华

　　 绩效管理一直以来都是让企业管理者头痛的问题，许多企业辛辛苦苦推行了几年甚至十几年的绩效管理，不仅没有得到想要的绩效结果，还搞得考核人与被考核人怨声载道，结果是增加了企业管理成本和人工成本，却没起到激励作用。原因何在?虽然目前绩效管理的管理理论和绩效工具都相对成熟，然而许多企业在忙于构建绩效管理体系的同时，却忽略了实施绩效管理需要企业具备的基本条件，笔者认为绩效管理实施的基本条件包括“一个出发点、三个基础、两个保障”。

　　 一个出发点

　　 战略是绩效管理的出发点，企业实施绩效管理应该将“实现企业战略目标”作为绩效管理的出发点和最终目的。而事实并非如此，许多企业在实施绩效管理时，考核指标的选取和指标目标的设定并不能支撑企业战略目标的实现，不少企业甚至让被考核人设定目标。如果企业考核指标及目标不能有效支撑战略目标的实现，那么员工的行为就可能会偏离企业的发展方向，这样的考核结果自然不是企业领导想看到的。常言道，方向比努力更重要。因此，企业构建绩效管理体系必须以企业战略目标为出发点，通过逐层分解确定相应组织和个人的目标、实现路径。

　　 三个基础

　　 文化基础。企业管理的高级阶段是文化管理，虽然目前国内完全实现文化管理的企业几乎没有，但把文化管理作为最高阶段也足以说明文化对管理的重要性和对行为的指引性。企业要实施绩效管理需要具备相应的文化基础，即绩效文化。绩效文化一般包含两个特征：绩效导向、诚信。企业文化的绩效导向特征能使员工有追求更高目标、为实现目标不断提升个人和组织能力的源动力;诚信特征能使员工客观公正反映自己及他人的工作表现，能使考核人员能够公正地评价每位被考核人的实际工作表现。因此，绩效文化是绩效管理能够真正落地实施的基础和前提。

　　 组织基础。合理的组织结构和清晰的权责体系是绩效管理的组织基础，也是企业目标分解以及过程监控的依据。组织结构设置及权责划分是否合理，决定了企业部门之间工作分工的有效性及相互协助的顺畅性，进而影响企业绩效的表现。完善的组织基础使绩效指标有了明确的责任主体，使绩效管理奖有所依、罚有所据。部分企业未能有效推进绩效管理，很大程度上是缺乏组织基础，部分指标无法落实到具体部门和具体岗位。

　　 能力基础。再科学的绩效管理体系，如执行者不理解或者能力不够也是很难有效落实的。这里所指的能力基础是指管理人员的绩效管理能力，包括目标管理能力、过程服务与支持能力、绩效考核能力及绩效沟通能力等，这些能力要求与企业管理人员在绩效管理过程中扮演的角色(目标计划制定者、计划执行者、信息反馈者、考核人等)直接相关。

　　 两个保障

　　 薪酬激励机制。完善的利益激励机制是公司绩效管理体系得以有效实施的保障，也是公司不断提升组织绩效和个人绩效的源动力。倘若企业没有建立与绩效挂钩的薪酬激励机制，做好做坏一个样，做多做少没差异，则员工不会有动力去主动承担工作，也不会有动力去费劲心思把工作做好，而且还要冒着被孤立的可能，最终留下来的员工不是能力差就是缺乏上进心(“劣币逐良币”现象)。同样，如果激励机制不合理，则或出现员工选择对自己有利的行为而伤害企业利益，可能会对企业造成更大的损失，例如捕鼠事件(政府为解决鼠患，奖励百姓捕鼠，结果百姓为获得奖励而私下养鼠)。

　　 能力提升机制。企业绩效的提升是一个螺旋式过程，能维持企业绩效提升的前提是企业员工能力要有相应的提升，否则企业的发展就很难持续。与绩效挂钩的薪酬体系只能对已发生的绩效事实进行奖罚，对员工行为的选择有一定的指引和威慑力;而与绩效挂钩的能力提升机制则是让员工具备完成更好绩效的知识与技能，是对企业未来绩效的一种有力保障。

　　 绩效管理是一个系统工程，不能简单地将绩效管理孤立开来，更不能寄希望于通过建立一套科学的考核体系就能完全解决企业绩效不佳、员工积极性不高的问题。无论使用什么样的绩效管理工具，它都需要与之相适用的基础和条件，如忽视这些基础和条件，绩效管理便如无源之水，也许能解一时之困，但绝非长久之法。

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