标准化推进需循序渐进

发布日期：2015-11-25来源：本站编辑：李波

[摘要]

文/李  文

当前，全面深化改革强力推进，经济发展呈现新常态，改革创新、转型升级成为时代的鲜明特征。纵观国内建筑行业，项目管理仍然比较粗放，劳动密集、效率低下，虽然规模庞大，但是没有将规模经济发挥出来。工程项目是施工企业经营管理的出发点和落脚点，面临管理创新升级的时代要求，通过强力推进项目管理标准化，提升科学管理水平，提升管理效率是适应新常态、把握新机遇、实现转型升级、提质增效的战略举措。国标《标准化工作指南》将“标准”定义为：标准是为了一定范围内获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认的机构批准，共同使用的和重复使用的一种规范性文件。标准化就是建立产品标准、技术标准、工作标准、管理标准等企业标准化体系，使产品生产步入标准化管理的轨道。项目管理标准化就是把项目管理中的成功经验和做法制定成标准并在一定范围内共同、重复实施，从而实现项目管理的制度化，其本质意义就是项目管理经验的总结、积累和共享。标准化一直伴随着现代工业的发展进程，现代工业的典型特征之一就是效率，而标准化是提高效率的重要基础。

建立标准是前提

建筑业是传统的产业，因为其对劳动力的高度依赖，难以实行大规模的流水线作业和机械化作业，所以具有一定的手工业特征，这是它区别于一般工业的一个方面。建筑业的产品（建筑工程）具有典型的单件性特征，每个建筑工程都是特殊的，导致产品的生产也具有单件性，难以批量生产，从而进一步导致了管理的单件性，这是它区别于一般工业的另一个方面。近年来来，我们已经开始探索建筑工业化的课题，工厂化制作、工厂化装配已经在某些地区或者领域得到初步实现，工业化住宅体系更是当前研究的热点。建筑产品的工业化、建筑生产的工业化发展必然伴随着管理的变革，而项目管理的标准化必然是这种变革的应有之意。

为了促进项目管理的标准化，中国建筑股份有限公司编制了《项目管理手册》，并在2009年中国建筑项目管理论坛上发布实施。此外，还编制了《安全生产管理手册》、《施工现场安全生产防护标准图集》等标准化文件，为项目管理标准化提供了一个重要的工具。中建三局在2014年发布实施了三个标准，其中《项目管理标准》是其中之一。《项目管理标准》的基本架构是1个核心（成本管理）、1个主线（进度管理）、2个管理层级（企业层、项目层）、3个基本文件（项目管理策划、项目计划、目标责任书）、3个基本报告（项目经理月报、商务经理月报、项目日报）（简称为“11233”）。《项目管理标准》为项目管理建立了“全过程管理表”，实现了对项目从启动一直到项目部撤销的全过程动态管理，使企业能够准确、及时地掌握各项目的资金、成本、进度、质量、安全生产等情况，降低了企业的项目管理风险。《项目管理标准》的实施就是要在“法人管项目”的原则下，强化项目过程管控，使企业层面能够对项目实行集中统一的管理，实现项目管理的标准化和精细化。

追求管理效率和效能的提升是管理活动的中心和一切管理工作的出发点，是管理的生命所在。2015年，中建三局又启动了三个标准的修订工作，新版“三个标准”覆盖企业管理、项目管理和岗位管理，是各项管理活动的坚实基础，能够有效促进计划、组织、领导、控制各项管理职能履行，从而大大提升项目管理效率和效能。通过项目管理标准化，使各项管理活动有法可依、有章可循，使项目管理始终建立在科学规范、平稳有序的基础之上。优秀的项目管理经验和方法实现集成共享，构成项目管理的宝贵财富和知识资产。项目管理标准化还增强企业规章制度的系统性和权威性，尽量使项目管理免受领导个人主观意志的干扰，形成“制度管项目”的思维习惯。

强化执行是关键

中建三局通过加大信息化的建设力度，融合六大体系，打通标准化与信息化的关键环节，使标准通过信息化实现成为可能；一体化企业运营开放平台解决战略决策层、业务管控层、项目作业层不同的管理需求，并实现集成应用，达到成本费用降低和工作效率提升。“361”（升级“三个标准”、融合六大体系、构建一体化企业运营开放平台）有机构成企业管理逻辑体系，管理的信息化智能化大幅提升。一是以数据驱动打造数据供应链，实现数据一次输入、重复使用，打破业务壁垒，有效破解信息孤岛。二是以用户为中心辅助用户工作，降低系统使用难度，提升用户体验，满足移动办公、碎片化使用需求。三是以战略决策、业务管控、项目作业三层应用架构，支持各管理层级不同管理职能履行的需要。四是以企业共用统一平台，实现业务功能统一应用、基础设施资源共用、业务数据集中共享、企业内外联动协同。

凭借内部网刊和分层集中学习等多种方式大力学习和宣传标准化管理工作，让大家在认识到其必要性的同时，明白本企业的具体标准及操作方式，让标准化管理深入人心。同时，结合《项目管理标准》的宣贯，引导和塑造员工的工作态度和行为朝着积极一致的方向努力。实践是检验真理的唯一标准。只要是有利于企业技术进步，或者能保证和提高施工质量，能改善经营管理和增加社会经济效益的，企业就应该颁布相应的制度来强制推广执行。执行过程中所遇到的阻力，必须采取经济和行政手段来予以干预，以维护制度的严肃性。

项目管理的“标准化”不仅要依靠一套完备的运行机制，还要依靠一群高素质的项目管理人员。当今社会发展要求建筑企业中的工程管理人员对一个工程从概念设想到正式运营的全过程进行管理，如对初步可行性研究、最终可行性研究、招标、采购、施工、运行等一系列过程加以控制。这就要求作为一名建筑企业的工程管理人员除了拥有土木工程专业技术以外，还要具备多种知识，只有综合素质过硬才能驾驭建筑工程管理，打造出工程质量良好、经济效益优良、工作环境和谐的建筑工程。

这都是在说执行力。即认真百分百，踏踏实实，一步一个脚印，每一个环节力求切实有效地执行，如是，整个企业自然能够欣欣向荣，呈现朝气蓬勃的面貌，勇往直前的斗志。一是培养员工责任心，具备较强责任心的员工执行力绝不会差，而员工的责任心某种程度上来自于对自身利益的关注。如何把企业的利益与员工因自身利益而产生的责任心有效捆绑是企业管理者应该关注的，正所谓责任激活执行力，满足自身利益的愿望完全可以成为激发和驱动个人责任的内在动力。二是激活执行力。以责任激活执行力强调了管理制度和组织纪律的重要性，强调企业管理的规范化、制度化，这也是保证企业强大执行力的一个重要条件。作为企业员工，当企业给予的利益满足自身需求时，要将责任心放在工作中的每个环节，不能好高骛远，更不能敷衍了事。凭良心做人、凭责任做事，这是做人做事的基本原则，如果每个人都能今日事今日毕，在第一时间保质保量地完成工作任务，那么我们的企业还有什么理由不发展呢？

长效机制是保障

项目管理标准化是一个不断循环的过程，按照PDCA（计划-执行-检查-行动）模型螺旋提高。每个项目所处的环境都是不一样的。而且项目是一个临时性的组织，总是处于不断发展变化中，根据项目生命周期理论，项目也有从组建、成长到成熟、衰退的过程，随着企业的发展变化，原先的标准总会出现不适应企业发展的情况，形成阻碍，需要不断进行调整。标准化其实是一个相当笼统的概念，涵盖的范围非常广泛，对于建筑施工企业来说，实施标准化是一个由浅入深的过程，建筑施工企业实施标准化，应该按照制度化、流程化、信息化、精细化的顺序循序渐进推进标准化工作。相反，企图一口吃成个胖子，一步达到信息化、精细化的程度，就可能面临失败。首先应该要制度化，要建立覆盖企业的全面的制度体系，其次通过实施流程化，将流程显性出来，将流程表单化，通过流程的优化，实现更好的流程绩效；在流程化的基础上，实施信息化就水到渠成了，通过信息化，可以进一步提高效率；最后通过实施精细化管理，实现标准化的日臻完善。当然，不同的企业实施标准化具体到什么程度以及实施的顺序也不能一概而论。比如，小企业的制度体系不一定要很全面；大企业也不一定什么都要信息化；在没有实施信息化的时候，也不妨碍在一些工作中实施精细化的管理。

历史上秦始皇统一六国，建立了度量衡、货币、文字、车轨的全国统一标准，极大地促进了社会的发展，但是秦历二世而亡，在历史上是一个非常短命的王朝。历史经验说明，无论国家也好，企业也好，标准化并不能使国家、使企业达到持久发展，基业长青的目的，即使在提升效率方面，标准化也仅仅是一种手段，过低或过高估计标准化的作用，都会出现问题。

当然，项目管理标准化绝对不是出台几个标准化的管理文件就足够了，有了标准化管理文件还需要认真地执行，而且《项目管理手册》等文件本身也有一个不断完善的过程。项目管理具有很强的实践性，也具有很强的共性和个性，要在实践中不断探索、不断总结。正如前面所言，项目管理标准化的本质是项目管理经验的积累和共享，为此，股份公司这两年先后组织召开了中国建筑项目管理论坛和项目管理现场交流会，以促进项目管理经验在全系统的传播、共享。尤其是项目管理论坛，已经成功举办了两届，今年年初在深圳举办的第二届中国建筑项目管理论坛推出了“追求价值创造”的核心理念，受到系统内外领导以及政府、业主的高度认可，取得了非常好的效果。我们相信，随着项目管理论坛和现场交流会的继续举办，项目管理经验必将在全系统得以更多、更充分的交流和共享，必将会对中国建筑项目管理的标准化起到重要的促进作用。
作者单位：中国建筑第三工程局有限公司

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