有特色的标准化信息化建设

发布日期：2016-03-25来源：本站编辑：李波

[摘要]

　　文/丁刚

　　 中建三局一公司大力开展标准化信息化建设，基本形成了服务于领导层的顶层决策支持，服务于管理层的中层运营管控和服务于作业层的底层服务支撑的信息化整体框架，自行开发了决策支持平台(BAP)、综合管理信息系统(IMS)、项目现场管理信息系统(PMS)。

　　 三个版块分别满足三个管控层级的管理需求，通过统一的数据标准、接口标准相互关联，实现数据的互通和共享。决策层需要数据的及时汇总、分析、监控来提供决策支持，需要数据真实、及时、便于分析和掌控。运营层需要提供管控和效率，即风险受控，管理受控，效率提升。作业层需要服务和支撑，即怎么样更方便使用，如何提供工作支撑。

　　 信息系统架构介绍

　　 项目现场管理信息系统。项目现场管理系统定位于现场作业管理，包括进度、质量、安全、环境、技术、试验、测量等工作，成本、资金等经济类管理活动以及需要跨管理层级审批的活动如策划、施工方案等活动仍然在综合管理系统中运行。现场管理系统与综合管理系统既相互独立又互为关联。综合系统中项目的成本、资金和流程审批情况实时传递到项目现场管理信息系统，项目经理可看到完整的项目运营状况;项目现场管理信息系统中项目工期履约、危险性较大分部分项工程施工状况等信息自动传递到综合系统乃至决策支持平台，为企业层的监控提供分析数据。

　　 　　开发思路。以计划管理为主线：(总进度计划——月计划进度——周进度计划——周工作计划)(工作内容库——岗位——人员)(项目管理人员周工作安排——KPI考核量表——系统自动识别工作完成率，自动打分)计划管理是核心及前提， 各个板块的工作内容都是围绕计划管理开展的，先计划，再实施，过程中监督，实施中记录，记录有考核，考核有排名。

　　 以工作内容为核心：各岗位人员在编制周工作安排时可以从后台固化的工作内容库中选取本周的工作任务，达到现场管理行为规范化、标准化的效果，同时也可以作为新员工或不熟悉岗位工作的员工的一个指导教材。

　　 以强制关联为约束:通过系统自身设置的横向业务关联关系和纵向逻辑约束关系，能保证每一步核心业务管理活动的开展都能对前后管理活动形成关联和制约，其间任何一项管理活动违反流程要求，都会造成后续活动无法完成，最终通过这种刚性的约束，来保证每项管理工作都必须按要求落实到位。

　　 以后台固化为手段:系统通过后台固化工作内容、工艺标准和交底记录等方式减少项目录入量，提供学习参考平台。

　　 以绩效考核为促进:绩效考核的指标都是从工作内容库中选取，考核成绩的好坏直接反应了现场计划的科学性和现场履约的能力。

　　 以移动终端为辅助：使用手持终端与物联网技术相结合的方式，通过实时上传、本地存储和接口共享实现移动化办理业务工作，实现施工现场管控因素的智能化识别和自动化管理。

　　 以数据交互为支撑：项目现场管理信息系统、综合信息系统及决策支持平台三个层级系统对企业核心管理业务进行了全覆盖，实现了业务纵向、专业横向、异地互动的协同作业，并且通过流程引擎实现了业务流和数据流的无缝整合。

　　 以精简高效为原则：项目现场管理信息系统设置的表单只涉及公司内部管控的过程资料，竣工资料一律都不在系统体现(资料软件中完成)，减少项目工作量，提高工作效率，逐步实现“无纸化”业务替代。

　　 以数据真实为目的：项目现场管理信息系统通过混凝土进场小票记录、钢筋加工过程管理记录及钢筋接头的取样送检记录等重点管控三大主材(混凝土、钢筋原材和钢筋连接)进场原始数据的及时性、真实性和可追溯性。

　　 以提醒预警为服务：系统首页设置提醒和预警功能，项目各岗位人员均能收到未完成工作的提醒及未处理事项的预警，保证工作完成及时性，提升履约水平。

　　 开发框架。以项目计划管理为主线，按照“P-D-C-A”的思想，遵循“规范行为、辅助管控、操作便捷、知识共享”的总体原则来设计项目现场管理信息系统整体框架，框架内容原则上覆盖项目履约周期内容的各业务系统各项管理活动内容。

　　 按照分部工程来设置工作内容和业务表单架构。按分部、分项、工艺流程来设计三级模块，分部工程分解成分项、分项工程分解成若干施工工艺、施工工艺分解成各项管理活动(检验批)、各项管理活动(检验批)分解成若干管控环节、具体岗位、表单内容等，比如先有取样通知、再有取样送检、最后有报告处理等管理活动。

　　 按照业务板块来设置项目管理模块架构。据生产经理周生产进度计划和主要工作计划，每一业务板块责任人通过工作内容库勾选本周该完成的生产工作安排和岗位责任人，并提交生产经理审核;各业务板块生产工作安排由相应岗位按流程设置要求来实施，除工作安排任务外，结合现场实际还可自行开展任务实施。

　　 以自动化评分为目标开发绩效体系框架。依托后台工作内容库，通过工作内容标准化及评价标准设定，实现“KPI指标库=工作内容库”，在此基础上，按照“指标库内选取、指标自动评分、绩效面谈改进、绩效结果应用”的PDCA循环，开发单机版各项功能模块，最终实现“以施工计划为驱动力、以现场工作为来源、以系统数据为支撑、以自动化评分为手段、以考核促改进”的全流程绩效体系。

　　 实现的功能。标准集成，移动办公。系统后台固化的2401项标准工作内容库同时配有相应的任务描述和完成标准，实现标准化通过信息化集成。系统的最终思路是使用手持终端直接在现场处理业务工作，现场施工、现场记录、现场验收、现场考核。

　　 信息通畅，强化内控。通过系统提供的角色定义功能，实现了对各个岗位的量化授权。通过三个系统间设置标准的数据接口，保证任意时点、任意期间的数据可以实时同步、实时分析、实时共享。通过部署云端服务器，保证系统访问迅捷畅通。通过系统设置的业务关联、逻辑关联和部分刚性约束条件，确保核心业务活动按公司管理规定落地。

　　 资源共享，考核智能。提供标准化设施共享，使项目在实施前便于查询避免返工，同时自动收集项目的改进做法，对标准化的改进提供丰富的现场资料。提供规范化交底参照，促进现场安全技术交底落实到位，便于现场作业人员参照学习。提供智能化考核平台，严控考核标准，规范考核指标，逐步实现无纸化和客观化绩效考核。

　　 培训直观，操作便捷。编制视频培训教材。对系统中一些便捷操作、技巧操作、功能操作和隐藏操作以视频形式直观展示，便于项目现场管理人员学习掌握。系统设置的表单尽量以台账和表格形式展现，以增加行方式添加，减少操作量，提升录入效率。

　　 　　综合管理信息系统。综合综合管理信息系统采用B/S架构，基于J2EE的环境开发。

　　 整个系统围绕项目全过程管理，从市场管理到现场管理、采购管理、成本管理、资金管理等，以成本控制为核心，以资金支付为约束，对企业运营进行了系统化管理、集成化应用，并对业务活动过程中产生的数据进行统计分析，形成决策支持数据。

　　 如：客户管理和投标资料数据支撑市场管理，从工程信息跟踪开始，信息评审通过，收到招标文件后组织评审，招标文件评审通过确认投标即正式启动项目，依次开展投标管理、投标文件评审、投标总结，投标总结确认中标后，开始项目实施，启动合同评审，合同评审通过且签订后，在系统上通过合同交底将营销过程信息交底给项目部全体人员及相关部门，通过资料移交将跟踪阶段、投标阶段、合同谈判签约阶段所形成的全部资料移交给相关部门及项目部;市场管理的结果数据自动传递到项目管理模块，由商务人员牵头进行项目策划;项目过程实施信息传递到经济活动分析，根据分析结果调整策划，按照策划、实施、检查、调整的PDCA循环进行过程实施管理直至项目竣工。

　　 实施过程中的施工组织设计、施工方案及竣工后的项目总结自动归集到知识库中;竣工后的履约评估信息自动成为客户评价数据，成为下一步市场营销的参考信息。

　　 采购招标根据项目计划在企业完成，招标结果传递到项目，项目按分供合同进行过程结算和成本确认，结算信息既是成本分析中实际成本的来源，也是编制资金计划的依据;项目根据收款情况(出现缺口就启动借款流程)制定分配方案后，传递到企业层面，由企业按合同约定进行审核平衡后完成支付。

　　 整个数据流转过程，一是数据全面，核心业务数据都已涵盖;二是数据来源唯一，避免数出多门，相互矛盾;三是数据自动传递，确保真实。在此基础上，自动形成决策支持信息。

　　 综合管理信息系统的建设和应用，不仅实现了网上业务的仿真，更有价值的是通过信息化实现了管理提升。

　　 实现了项目成本的自动归集。系统打通了商务系统与其它业务系统的横向关联，每月项目各项成本数据会自动归集到商务的成本分析单元，避免人工收集和填报时数据的失真，极大地增强了成本数据的可信度和及时性，提高了过程管控能力。

　　 实现了资金管理动态考核。系统实现了以资金计划为基准的资金分配、资金支付、存量考核、资金计息、考核奖罚的业务流程的纵向关联，此外还与其它业务系统建立了数据的横向关联。比如分包的结算数来自于商务系统的月度分包结算流程。有效地保障了公司资金总量与动态需求间的平衡，增强了企业资金的配置力和使用率。

　　 实现了用友NC系统和综合管理系统的数据集成，基于IMS和NC系统的财务业务一体化系统已投入稳定应用，业务活动与会计核算、资金管理活动实现了无缝对接，8项成本类业务表单可以自动生成会计凭证，模拟银行电子结算平台实现资金集中管理，以及项目全生命周期的现金流量管理，对全司近200个在建项目实现了现金流、应收账款的动态监控与考核 。

　　 加强了企业运营过程监控。一是以资金支付作为约束条件在业务活动中建立刚性约束。比如分包管理，不在信息系统进行招标就没法签合同;不签定合同就没法办理结算;不办理结算就没法支付。通过刚性约束，确保管理动作到位。二是加强了过程监督。信息系统中每一个流程节点完成后，都会留下审批痕迹。每个管控层级都可以看到权限范围内的所有审批意见和背景材料，提高了过程管理的透明度和可追溯性。三是设置关键数据阀值，实现自动预警。系统中设置了分包支付数不能大于结算数，材料领用数不能大于库存数等约束条件，有效降低了管理风险。

　　 决策支持系统。决策支持系统既独立于其它系统，又依存于其它系统，决策系统本身不生产任何数据，它从综合管理系统、项目管理系统、财务NC系统中获取相关业务处理的数据，自动进行统计汇总和分析，以图表形式直观反映各个管理层级的运营状况，对工期、成本、工程款回收等重要指标进行异常预警，辅助自动生成报表，减少基层的报表填报，目前已实现了13张会计主辅表的自动生成。

　　 目前，决策支持系统已经开始发挥作用，如实时反映各单位的资金存量，定期统计各区域的材料平均采购单价，工程款拖欠情况的预警等，为领导决策和风险防控提供了快速准确的依据。

　　 信息化实施的方式

　　 实施路径。三局一公司的标准化信息化建设，到目前已历时8年，走出了一条有特色的路径。按 “总体策划、分步实施”的工作原则。设定“管理流程化、流程标准化、标准信息化、信息集成化”的总体目标，提出分三阶段逐步实现。

　　 第一阶段：以核心业务活动梳理为基础，开展业务流程再造，实现核心业务活动的标准化管理;以此为基础开展信息化建设，实现传统管理业务向信息化管理业务的过渡。

　　 第二阶段：以岗位标准化、授权体系标准化为基础，开展标准化与信息化的互动，促进组织机构优化和企业管理提升。

　　 第三阶段：以资源集成管控为基础，开展系统的集成化建设。

　　 　　团队建设。在公司总部层面设置了信息化分管领导。成立了独立的信息化管理部，信息化管理部共有员工18人，主要负责公司层面信息化规划的落地、软件平台的开发、机房等硬件设备的管理，以及信息化推进的培训、考核等工作。

　　 成立跨部门的推进小组，增强专业之间的联动。公司从流程梳理开始，就成立了跨部门的小组，小组成员由各部门负责人或主要业务骨干担任，小组成员相对稳定，以确保系统推进思路的连续性、业务上的权威性和业务之间的协调。

　　 在分公司设置专门的技术信息部，部门副经理为专职信息化主管。在其它专业部门和项目部设置兼职信息化主管，负责体系的推动，形成横向到边、纵向到底的推进网络。

　　 公司成立专业技术开发团队，目前有开发人员13人。另外，公司聘请了专业的IT技术顾问，承担全司软件开发、系统优化和维护等工作。同时，在比较前沿的应用技术方面，积极与专业的软件公司合作，双方人员一起组建开发团队，共同开发，以促进开发团队的知识更新和能力提高。

　　 推进机制。持续改进的原则。流程的设置始终坚持基于现状、略高于现状的原则，在推进过程中再进行动态的优化，各业务系统呈现螺旋式提升的态势。公司建立从上至下专业系统和信息系统双通道的逐级沟通机制，收集和解决问题。并坚持每月一次的各单位企业管理研讨会例会制度，研究解决运转过程中的各项问题，决策需要实施的管理提升措施，强有力地保障了体系的持续完善和提升。

　　 实事求是原则。每一项规定的出台和流程的设定，一定要到管理实践中反复检验观察。公司任何一项流程的设定和优化，都必须经过专业人员集中研讨——公司流程组提炼优化——企业管理研讨会讨论确认后，再完成系统中流程设置、管理授权的更新。

　　 业务系统自我提升的原则。我们始终强调业务主导、管理驱动的推进机制，充分发挥专业系统的推进作用,避免信息化部门单打独斗。从流程梳理，到信息化建设，以及后期的优化提升，专业系统人员必须全过程参与管理，并保持人员相对固定，以保证工作的延续性。

　　 过程动态考核评价的原则。建立合理的责任机制，层层签订推进责任状，落实推进责任。公司的几大核心系统，包括市场、商务、财务和生产，每周都有督办和检查，每月进行排名和奖罚，保证了责任的层层落实。

　　 (作者单位：中建三局第一建设工程有限公司)

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