中国二十冶集团改革纪实：干什么在哪干怎么干

发布日期：2016-05-17来源：中国二十冶集团编辑：宋珍珍

[摘要]

文/柏桂香

　　2015年5月，中冶集团对二十冶和上海十三冶进行战略整合形成新的中国二十冶集团。新领导班子对当前经济态势和市场形势进行了清晰、理智的判断后重新进行顶层设计，提出“干什么、在哪干、怎么干”的战略发展目标，突出打造“六大地位”、着重培养“六种能力”、重点形成“四种品牌”，明确了深化改革的思路和步骤。在改革和发展的双轮驱动下，中国二十冶集团执著践行“冶金建设国家队、基本建设主力军、新兴产业领跑者”中冶战略，肩负上万名员工的重托，在2016年一季度，实现新签合同额202.7亿元，同比增长45%;营业收入60.6亿元，同比增长16.2%;利润总额2.77亿元，同比增长17.2%，创二十冶历史上同期最好水平，牢牢占据中冶集团第一阵营排头兵的位置，实现了首季“开门红”。

　　一、科学规划顶层设计 定位准确彰显特色

　　如何使企业平稳前行，需要一个明晰的战略规划。按照中冶集团“把整合后的中国二十冶打造成一个起点定位高、集中管控强、基础更为牢固、体制更为顺畅、区位优势更为凸显、具有全新竞争新优势的中冶集团‘王牌军’，争做中冶施工企业的领跑者”的战略定位，中国二十冶集团提出了“干什么、在哪干、怎么干”的目标导向。

　　干什么：工程总承包、房地产开发、基础设施建设、装备制造(钢结构)、工业与民用安装工程、路桥、交通、城市基础设施、管廊、环境工程与新能源(水、风电、太阳能发电、垃圾处理)、人防工程等，施工相关主业，多元化发展。

　　在哪干：合理布局区域市场，重点开拓长三角、珠三角、京津冀、川渝、海西地区等市场，并且在未来成为中国二十冶集团发展的最重要支撑;紧跟国家政策导向，做好热点地区的国家开发新区、自贸区市场开拓;重点做好热点地区核心城市、有影响力城市的市场开拓，在重要城市扎下根，深耕发展;将海外市场作为未来发展的支撑点，重点布局 “一带一路”国家和市场，在中国二十冶集团现有市场的基础上，选择合适的国家和市场重点开发，严控风险。

　　怎么干：打造精干高效，具有价值创造能力的强机关;实现扁平化管理，管理中心下移，形成子公司、区域公司、分公司、专业公司的发展格局;形成强有力的技术支撑，做强做大工程设计研究院;形成集采中心、财务共享中心、信息化平台强有力的集中管控能力;形成养保、培训、检测等强有力的支撑、服务、保障能力。

　　目标导向具体落实在突出“打造六大地位、培养六种能力，形成四种品牌”上。

　　打造“六大地位”：牢牢占据中冶集团内部冶金“国家队”引领地位;确保一般民用建筑在中冶集团施工类企业前2名地位;确保市政路桥在中冶集团施工类企业前3名地位;特色工程(水、风、电、太阳能、垃圾处理)等要实现在中冶集团亮点突出地位;海外工程要实现在中冶集团和二十冶集团总量最大地位;房地产板块要实现中国二十冶集团利润支撑地位。

　　培养“六种能力”：培养两级联动、强大的市场开拓能力;实现两级机关强有力的经营和盈利能力;形成项目管理上极强的成本管控能力;实现技术上强有力的支撑能力;确保“两个中心”高度的控制能力;实现强大、合理的资金运作能力(财务、PPP)。

　　形成“四大品牌”：打造冶金“国家队”一流品牌;打造上海市建筑施工企业前5名品牌;打造中冶集团施工企业营业收入第一品牌;打造中冶集团海外工程第一品牌。

　　二、合理构架，提升集团管控力，区域整合扩市场

　　中国二十冶集团为进一步提高管理效率和集中管控能力，对组织结构进行调整，推动管理中心下移，提高管理效率。将技术中心、BIM(建筑信息模型)中心、设计院与工程技术分公司合并成立工程设计研究院，形成技术设计上的专业化优势;成立海外管理中心，负责海外市场的开拓和海外项目的运营，形成海外市场的规模经济效应;成立培训中心，除负责中国二十冶集团内部的培训工作外还可以承揽外部培训，使教育培训更加专业化。整合中国二十冶集团物资管理部和原上海十三冶集采中心，成立中国二十冶集团采购中心;把原上海十三冶铁润劳务公司并入中国二十冶集团博力劳务公司，增强了劳务公司实力，提高了企业经济效益。成立工程总承包分公司，负责原直管项目经理部的管理工作，以进一步简化管理程序，体现项目经理部成本中心的作用。集团管控能力不断提升。

　　中国二十冶集团对区域分公司进行整合，形成了上海、广东、海西、海外等几大战略支撑市场，同时进一步做好北方市场开拓，着重布局天津、河北市场，力争在京津冀协同发展中突围而出，形成区域市场全面突破的局面。

　　三、倡导“建筑+”管理理念，着力打造“两个中心一平台”

　　在二十冶和上海十三冶整合过程中，中国二十冶集团始终把“建筑+”思维贯穿于业务整合的全过程，把项目管理、采购、财务、企业品牌推广等业务通过互联网信息化的手段重新布局和构造，着力打造项目信息化管理系统、财务共享中心和集中采购平台。

　　项目信息化管理，将传统的项目管理+信息化平台，通过更为精细、标准的管理，建立统一的项目管理流程和制度，打通了中国二十冶集团和上海十三冶的项目管理系统链条，实现有效对接、信息共享，确保所有项目(在建、已完未结)必须纳入项目信息管理平台。所有项目数据实时汇集到集团公司项目信息平台，形成集团项目管理的大数据库。解决了项目分散的情况下，项目管理标准、要求不统一，项目数据、信息掌握不及时等问题。

　　集中采购既是中冶集团加强管理的需要，更是中国二十冶集团自身提升管理，控制成本的要求。中国二十冶集团对于采购平台的定位不仅是作为物资采购集中平台，更要发挥好集中采购的统一管理、大数据中心以及规模化采购的作用，成为中国二十冶集团内部成本分析和控制、费用支出的重要渠道，以及积极参与供应链融资等管理，成为内部融资的重要平台。

　　财务共享中心建设是强化财务管理中心地位的重要一步，是中国二十冶集团从上到下力推的一项工作，把传统的会计核算业务+信息化管理平台结合在一起，通过人员、技术、流程的集中化、规模化的管理，建立了标准化、精简化的流程和管理方式，将分散在各单位、各地的会计业务集中到一个平台、一个范围内进行核算和管理，突出解决了当前财务管理重复投入和效率低下的弊端，是互联网+在提升中国二十冶集团管理水平方面最有效的实践。

　　四、抓班子，强队伍，为企业长远发展蓄能储势

　　中国二十冶集团要求新的领导班子以及各级领导干部勇于担当、善于担当，肩负起带领广大员工投身改革的重任，合力找出中国二十冶集团以及各单位发展的症结和解决方案，坚定信心、开阔思路，确保年度各项任务目标圆满完成。着眼于企业长远发展大计，中国二十冶集团开展“四个人才队伍”建设。建设好项目经理、财务税务、经营造价、技术创新等四支企业发展的关键人才队伍，营造你追我赶、竞相迸发的人才培养氛围，让一大批有意愿、有能力发展的年轻人才尽快脱颖而出，形成一批有激情、有创意、有担当坚实的人才基础，为企业长远发展蓄能储势

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