低标工程项目经营方法的探讨

发布日期：2014-10-15来源：上海市第五建筑有限公司第五分公司编辑：吴颖

[摘要]

　　当前建筑市场的竞争已进入了白热化的状态，往往一个普通的工程项目便有数家甚至数十家单位进行竟标。投标单位相互间惨烈甚至略带不理智的压价，使得最终结果常是低标者中标。而这些中标价直接停留在了理论保本点上(这里理论保本点的概念是指不考虑任何不利因素，没有一点利润的保本点)。但是，建筑行业的特殊性决定了工程项目无法象工厂流水线上的产品，能够较稳定地封闭成本。太多的不确定因素使得理论保本点远低于于实际成本点。于是，低标工程项目的经营便成为了项目管理者考虑的重要问题。本文将对此进行分析和探讨。

　　一、低标工程项目存在的原因

　　近年来，低标工程项目占整个工程项目的比重越来越大。那么，为什么会存在这种不正常的情况呢?主要原因有以下几点：

　　1、 准入门槛的过低

　　丰富的劳动力资源，建筑行业较低的科技含量，使得我国各类建筑企业无以计数。尽管这些年，国家的固定资产大幅度增加。但增加数量仍然难以满足更多的建筑施工企业的需求。所以“僧多粥少”的局面长期存在。

　　2、 招标制度的误导

　　工程进行招标时，招标文件的编制都是以帮助建设单位节约投资，压低建造价格为主要目的。施工单位在经过无数次实践后获知正常投标价几乎无中标可能，唯有低价才是中标的最佳途径。于是，为了中标，价格越压越低。低价中标便成了普遍现象

　　3、 买方市场的存在

　　如第1点所述，过低的准入门槛造成了工程的买方市场。任何一个业主都清楚地认识到自己在这个市场里占据着极为主动的地位。所以不少业主都无视承包商应得的利润，将价格压到连他们自己都觉得不可思议的地步。为了在激烈的竞争中得到订单，养活职工，许多施工企业特别是国营企业选择了“忍气吞声”。

　　二、低标工程项目的分析

　　既然低标工程项目有其存在的现实性，那么经营好这些工程便成了各项目管理者的当务之急。对整个项目进行全面地分析是搞好项目经营工作的前提。本文认为可以借鉴SWOT分析法对项目进行较为直观地分析，以助管理者在工程施工之初便已详尽地掌握了工程面临的有利与不利的情况，并做好一些相对应的准备工作，未雨绸缪，有针对性地为以后可能的索赔打下基础。。

　　SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势(strength)，竞争劣势(weakness)，机会(opportunity)和威胁(threat)，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。传统的SWOT分析是用在公司战略层面，它对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。但是，工程项目的管理不同于企业的战略管理，它并不适合运用SWOT分析。然而，我们完全可以通过这种SWOT分析的思路，从以下几个方面对工程项目做一综合评估。

　　1、 工程规模及社会影响的大小。这直接决定了上级主管部门重视程度的高低，以及与供货商价格谈判决定度的强弱。

　　2、 工地管理目标与公司管理目标是否一致。某个工程的管理目标未必符合整个公司管理体系下的目标。灵活地调节和回避这种矛盾，将可最大限度地减低公司管理体系反映在某个项目上的不适用性，避免了无谓的内耗。

　　3、 当前工程是否存在后续工程的可能(位于一区域的后续工程，如二期，三期等)。这对临时设施的布置、投入，分包价格的谈判都可产生重要影响。

　　4、 业主背景分析。工程项目业主的背景多种多样，如：政府背景、民营背景、外资背景等等。不同的背景决定了其对资金运用的出发点、制度约束的不同。这也决定了施工单位需对应采取不同的策略和方法。

　　5、 工程内容变更的大小。不同的工程内容变更的可能性并不一样，如酒店、商务楼相对于住宅变更的可能性就稍大。变更的大小将影响项目经营质量的好坏。

　　6、 主要建材数量及价格趋势的预估。建筑工程中的钢筋、商品砼、木材等占材料费比重较大。这些主要材料量及价格的变化将直接决定工程成本的大小。

　　7、 其他。还有不少因素如政策风险，项目经理能力分析、分包队伍质量等一系列问题均需进行一定的考虑和判断。

　　三、成本管理的统筹规划

　　管理者通过对整个工程综合分析后，继而可在过程中对工程进行有效的成本管理。

　　一般来说成本管理是指在满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。

　　惠格姆认为，建立管理经济学模型就是要寻找、发现和实现在那些被认为对管理决策具有重要意义的经济变量之间存在的有用关系【1】。适应于低标工程项目，首先需要为计划系统、预算系统、财务系统三个相对独立的系统建立共同的信息交换语言，使它们之间有一个可以交换数据资源的信息平台;然后相关部门可根据施工合同和计划进度作出成本预测，作为项目施工过程中的成本控制目标;财务系统中的成本责任中心的会计师对日常成本开支进行归集、控制，与目标成本作对比，分析差异存在的原因，寻找解决的途径，并提交项目经理业绩报告。

　　1、信息交流渠道在相关系统中的建立

　　一般可利用工作分解将项目划分为可以管理的项目单元，通过控制这些项目单元的费用、进度和质量，达到控制整个项目的目的。这些项目单元完全是为了施工和管理、分析、控制的需要而人为设置的阶段点，然后对每阶段点使各部门达到同步，这样，项目的成本管理就有了一个共同的信息交换平台，为项目的成本信息建立一个共同的控制点。在此基础上，财务系统中的成本责任中心也要按照工作分解点的设置建立与之相对应的成本核算架构，并将每一阶段点需要归集的费用按照会计术语分类(例如：人工费，材料费，机械费，施工间接管理费等)，同时将这些术语实现与预算部门的共通，这样，既便于费用的分析考核，又建立了系统之间的信息交流渠道。

　　2、成本预测在确定成本目标中的运用

　　目标成本的制定是由经营部根据施工合同、招标文件、施工图纸和进度计划作出的科学预测，它是进行成本分析比较的基础资料，也是施工过程中进行成本控制的目标。它的制定必须充分考虑如下因素：人、财、物等资源配置相对合理，各种资源的工作效率和可利用程度较高，难以避免的损耗、低效率，技术难度造成的返工，自然环境等。这样制定出来的目标成本既切合实际，又切实可行，操作起来既有难度，又能够达到目标，从而具有客观性、科学性、现实性、激励性、稳定性。

　　1)、在施工阶段对项目作出各施工项目单元成本控制目标

　　根据当前阶段(一般以一个月为单位，为管理的需要，也可细分到旬、周、天计)要完成的进度测算工程量，套用招标文件中的投标单价和目标成本所要求的比例制定出这一阶段成本的控制目标。例如：某项目的挖土方，测算工程量：约为20万方土，投标单价：40元/立方，目标管理费成本3.075%，税费3.41%，则目标成本为200000*40*(1-3.075%-3.41%)=748.12万元。

　　2)、 将项目单元的目标成本按会计系统内成本的构成要素，测算出人、材、机、现场管理费

　　a、分析项目单元采用的人工费单价，制定该项目单元的目标成本人工费。

　　b、材料费一般占项目施工建安费的比重极大，应作为重点分别对主材、周转材料、构件费等进行逐项分析，分析招标文件和施工设计中规定的材料规格、用量，汇总分析其它材料费，制定目标成本材料费。

　　c、机械使用费：分析项目单元作业过程中所需用的机械设备，机械设备的保养维护费用，机械设备的利用程度，测算机械使用的台班数，制定目标成本机械费。

　　d、施工间接费、税费、等：结合财务预算，实行总额控制，本着节俭的原则制定。

　　3)、 运筹学模型在成本管理上的探索。

　　目标成本的制定除上述内容外，还要考虑施工组织设计，技术方案的革新、变更，机构设施的调遣，安全措施，质量、合同、财务风险等因素的影响。结合运筹学知识，可对此进行一些数学模型上的探索。

　　从简单的地说，我们可把控制成本最小化看作一目标函数，如：MIN ax1+bx2(假设变量个数为2，事实上可以是N个).那么在过程中就会有几种成本约束,如:x1+x2

　　当然，若加上安全措施，质量、合同、财务风险等变量的话，该模型便会极其复杂。此种方法，本人想在以后做进一步地探索。

　　四、索赔方法在低标工程中的运用

　　对于低标工程项目，在做好上述工作后，必须要通过索赔方能获得合法的补贴使得项目保本微利。关于索赔，在红皮书常简称为FIDIC条款【2】中提到的较多。索赔是当事人在合同实施过程中，根据法律、合同规定及惯例，对不应由自己承担责任的情况造成的损失，向合同的另一方当事人提出给予赔偿或补偿要求行为。对施工合同的双方来说，都有通过索赔维护自己合法利益的权利，依据双方约定的合同责任，构成正确履行合同义务的制约关系。在实际经营中，我们要做好以下几点：

　　1、 我们必须注意到索赔是双向的，不仅施工单位可以向业主索赔，业主同样也可以向施工单位索赔。所以，我们在提交索赔事项时一定要先整体考虑，该索赔是否会引起反索赔，或者对可能引起的反索赔做一利弊分析。

　　2、 索赔仅针对实际发生了经济损失或权利损害。经济损失包括人工费、材料费、机械费、管理费等额外开支;权利损害是指虽然没有经济上的损失，但造成了一方权利上的损害。所以我们提出索赔应从工期作为切入点，继而转向费用补偿。

　　3、 清醒地认识到索赔是一种未经对方确认的单方行为。即对于索赔，施工单位要抱有打持久战的决心，一步一个脚印，通过大量的资料在法律上形成对对方的约束力。

　　4、 索赔实例简介

　　笔者参与并主持过数个大型工程的索赔，这里简要举个对某个工程的索赔内容的实例。该工程为一大型高档住宅小区，由于竞争的激烈，中标价格极低。加之施工过程中恰逢业主规划许可证办理延误达七个月之久，为此，施工单位蒙受了极大损失。为了挽回相应的损失，笔者通过以下几方面进行索赔。

　　1)、因工期延误造成的管理人员费用增加。按照周报上的人数，以及市场上的管理人员每月工资，此项共计一百多万元

　　2)、停工损失(含民工闹事遣返损失，劳力待工损失)。民工因业主规划许可证延误，造成无法正常施工，于是挑起事端。为遣返这些民工，发生了十几万元遣返费。同时，据现场劳力人数，按照合同人工单价，计算出待工损失。此类费用共计二百多万。

　　3)、临时设施租赁损失。规划许可证的延误造成所有临时设施、水电费用、外协调费用增加。此类费用共计八十万元。

　　4)、钢支撑、井点设备租赁损失。规划许可证的延误导致数月的停工。为此，钢支撑、井点费用因租期延长而增加。此项费用共计二百七十万

　　5)、设备闲置损失。规划许可证的延误使得工期延长，各类吊装设备、机械不得不额外支付闲置费用。此类费用共计三百五十万。

　　6)、监测时间延长损失。基坑开挖时间的延长，势必造成位移检测费用的增加。此类费用为十几万元。

　　7)、施工方案变更损失。由于规划许可证的延误造成某些施工方案变化，导致了费用增加。此类费用为六十几万。

　　8)、设备租赁市场涨价损失。因规划许可证延误造成签订的设备租赁价上涨，此类费用为二百四十万。

　　该索赔凭借着上述几方面详尽的资料以及数十轮的谈判，经过一年多时间，最终从业主手中获得了补偿，为企业挽回了上千万元的损失。

　　尽管建筑市场竞争激烈，业主以不成文的规矩占据着绝对主导地位。低标中标已成为现在乃至不短时间未来的一种主要趋势。但是我们将在正确履行合同的基础上，扎实练好经营功夫，通过各种方法促使低标工程项目赢利，最终达到业主与施工单位双赢的局面。

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