如何做好项目管理中的物资采购管理

发布日期：2015-04-07来源：编辑：流水

[摘要]

　　以保证质量为前提，以获得效益为中心，以满足项目要求为责任，是项目采购管理的宗旨和根本任务。

　　作为现代工程建设项目管理体系中重要的环节和组成部分，物资采购管理贯穿于项目质量管理、成本管理、时间管理、风险管理等几大主要管理要素之中。采购管理和采购活动对工程项目建设各个阶段的工作都有着直接的影响，并发挥着重要的作用。本文以项目建设各阶段工作管理环节为主线，对项目采购管理的任务和作用进行了阐述。

　　一.项目前期的采购管理

　　1.采购管理在项目的立项评估中的作用 

　　在项目立项评估阶段，采购通过对工程项目的了解和介入，可以为项目投标提供准确、可靠的资源状况、市场价格、供货周期、市场变化趋势等方面支持，这也是项目立项评估阶段采购工作的主要任务。

　　2.项目启动阶段的采购管理

　　制定采购管理规划──编制采购管理规划是项目采购实施前一个必不可少的工作环节，它是项目采购实施的一个总体纲领性文件。通过对项目的投资状况、工艺流程及物资构成等情况的分析和研究，依托相关管理制度和项目管理体系文件，结合业主对项目建设的采购相关要求编制而成。主要内容包括：项目物资构成概况、采购重点与难点分析、采购策略及原则、供应商长短名单、物资采购实施方案、质保体系构建及措施、采购组织机构配置等部分。

　　建立采购管理体系──根据工程项目建设的具体特点，建立和健全相应的项目采购管理制度、工作流程、相关规定等管理体系是项目采购工作规范、有序、高效运行的可靠保证。项目前期采购管理体系的建立为项目实施过程中的各项采购工作搭建起一个坚实的工作平台，使采购活动有章可循、有法可依，为完成项目实施阶段的各项采购任务奠定良好的基础。

　　建立采购组织机构──在目前工程项目采购任务繁重的情况下，高度集约化地组成项目采购、监造、物流团队，充分利用现有的人力资源，调动、发挥各专业人员的积极性和主动性，做到重要工作专人负责，次要工作有人负责，既有任务分工又有相互协作的物资采购队伍，是建立项目采购机构组织的总体原则。

　　二.项目实施阶段的采购管理：成本管理

　　随着工程项目建设性质、规模的不同，其物资构成千差万别，同时随着地域、业主要求的不同，项目管理模式也各有特色。但就采购管理的本质而言都包含着成本、质量、进度三大基本要素。因此，所有项目的采购管理都将围绕着控制“三大基本要素”展开。

　　在工程建设项目中成本可大致分为管理成本和采购成本，而采购成本在目前的建设项目中一般约占项目总成本的50%以上。所以采购成本的控制将是项目获得良好效益的关键因素，千方百计地在保证质量的基础上控制和降低采购成本是项目采购管理工作的首要任务。

　　1.做好物资采购计划是进行采购成本控制的前提

　　采购计划的编制是把项目建设的物资构成、工艺流程、投资状况等全方位情况落实到各项具体物资采购计划行动中的一个过程，它是项目一切采购活动的实施依据。一个完善的采购计划应包括：设计技术要求、物资类别、工艺应用状况、采购方式(招(议)标、询比价、框架采购、定向采购等)、分交供应商、时间控制(项目需用时间和预计交货时间)、交货方式(交货状态、运输方式等)、质量控制方案、预计价格等内容。采购计划报经项目部、采购部等相关部门及业主审批后执行。

　　2.建立完善的供应商管理体系是降低采购成本的有效保证

　　物资供货供应商也是工程建设的另一个主体，供应商和采购之间是既相互对立又密切合作的关系。对立是在双方保证企业效益上的对立──价格对立，合作是在产品技术、质量、服务、信誉等多方面的合作。建立完善的供应商管理体系，在制度的约束下解决好对立矛盾，在“互利、双赢”的原则下，最大限度地降低采购合同价订货价格，将会为降低采购成本提供有效保证。

　　供应商管理体系主要分为评价准入体系、档案管理体系(包括：供应商名录、历史价格库、项目评定表)和选择原则三个部分。采购部应通过多项目的积累逐步形成一个供应商考察─评价─审批─准入、档案化管理以及询价供应商确定等一系列较为完善的管理体系。

　　3.控制采购裕量节约采购成本

　　在很多工程项目结束以后，往往会因设计变更、采购裕量等问题造成大量的工程建设材料剩余，导致大量的浪费，使采购成本增加。因此，合理控制材料采购裕量对节约采购成本也很关键和重要。现在，随着marina材料控制系统和相应的材料裕量控制办法在多个项目上的应用，材料采购量的控制已达到了较高的水平，并取得了很好的成绩。例如：在独山子项目上，最终的材料剩余量控制在千分之三以内。通过科学的管理和严格的把关，项目材料采购裕量控制将为节约采购成本做出更大的成绩。

　　4.不同采购方式中的成本控制

　　根据项目物资类型的不同选取恰当的采购方式，对降低采购成本有着显著的效果。目前主要采取以下几种方式：

　　成本核算法──任何物资的价格都由其原材料成本、制造成本(人力、机具投入等)、管理成本、技术成本、税金、利润、市场因素等方面构成。这其中的大部分成本因素(比如：原材料成本、制造成本等)是完全可以追溯、核算的。相对准确地核算出物资主要的成本因素，把握技术、市场情况，即可获得较科学合理的订货价格，真正可以达到“互利、双赢”的目的。在独山子项目电缆采购中就采取了以市场铜材价格为基础加其它价格因素的公式化的定价方式。

　　招(议)标与询比价采购──招(议)标采购是采购管理中最普遍采用的一种方式。一般而言，其定价公正、公开、透明，从源头上控制价格，有效防止暗箱操作、不正当竞争等现象的发生，对控制采购成本能起到良好的效果。但应注意把握以下几个方面的问题：第一，招(议)标必须在技术评价对等或可量化评价的基础上进行，否则将失去招标采购的公正性。如让宝马车和qq车一起投标显然会有失公允;

　　第二，招(议)标必须在对物资充分了解的基础上进行。招标不是万能的，在很多的招标中也存在着供应商技术理解偏颇而使报价失准，甚至个别参与招标供应商串标的情况;第三，不追求价格最低化。一般而言，供应商有利润才会卖出产品，过低的价格很可能会导致供应商产品“偷梁梁换、以次充好”，给产品的使用带来隐患。因此，只有在掌握招标物资设计技术要求，充分了解历史价格和市场行情，能够做出初步价格定位(价格测算)的基础上，才能使招标工作取得良好的效果。招(议)标方式采购的工作重点落实在“议”上，即通过对设备构成和市场行情的了解与掌握，充分利用供应商之间的价格竞争机制，发挥商务洽谈技巧和能力，使其合同订货价格趋于科学、合理。事实上，这种采购方式严格来说应该是“成本测算+招标+询比价”三种方式相结合的采购模式，具有较大的采购优势。

　　战略框架协议采购──战略框架协议采购是在国际大型企业集团普遍采用的采购方式，随着我国工业化水平的提高、建设采购规模的扩大，目前在国内规模化企业中也陆续开始采用。它是对那些用量大，技术要求变化相对小的“通用”物资，选择一些在质量管理体系、产品业绩、产品价格、信誉、服务等方面较为优秀的企业作为战略合作伙伴，签订长期的供货框架协议(价格相对锁定的时间通常定为1~2年，市场变化较大时双方协商调整)。由于供应商相对固定，在产品质量和交货周期上有了可靠的保证，最重要的是由于形成了规模化采购，订货价格有了很大幅度地降低。

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