工程项目内部成本控制研究

发布日期：2015-04-10来源：编辑：流水

[摘要]

　　绪论

　　建筑业在我国经济发展中占重要位置,其与国民经济的发展以及人民生活水平的提高紧密联系.而建筑工程造价成本控制是建筑工程建设管理工作的重要组成部分,随着建筑行业竞争日趋激烈、建筑市场推行无标底招投标,关键在于企业能否为业主提供质量高、工期短、造价低的建筑产品;而企业能否获得较大的经济效益,关键在于有无低廉的成本.因此,建筑施工企业在项目施工中要以尽量少的人、料、机消耗创造较大的价值.通过施工过程中的成本控制与管理及竣工决算达到以收抵支,并有所盈利,这正是施工企业所追求的目标。

　　第一章、我国工程造价管理的现状

　　建筑工程造价管理,就是运用科学技术原理和方法,在统一目标、各负其责的原则下,为确保建筑工程的经济效益和有关各方的经济权益所进行的对工程造价全过程、全方位的和符合政策及客观规律 的全部业务行为和组织活动.在传统的计划经济时期建筑业不被视为是独立的物质生产部门,在建筑工程造价管理上,采用行政管理计划定价方式,因此,人们对工程造价管理没有足够的重视,建筑工程造价的确定往往是依据计划价格和行政规定进行编制.随着我国改革开放的发展和社会主义市场经济体制的建立,建筑工程的管理受到了极大的冲击,打开国门走出去,引进先进科学的管理模式,人们开始重新认识有关工程造价管理问题.由于我国实行的是概预算定额管理模式,普遍存在的问题是建筑工程造价难以客观真实地得到反映,概算超估算,预算超概算,决算超预算,突破计划投资的项目比比皆是.由于工程投资的确定缺乏科学合理性,导致工程实施中存在诸多问题。 

　　工程造价管理改革的目的是为了建立适应我国社会主义市场经济体制所需的,具有中国特色的新的工程造价管理体制,目前还有许多问题有待解决,影响建设工程造价管理正常发挥作用的主要因素有以下几个方面:

　　1、忽视价格机制,行政干预过多。

　　2、长期计划经济体制和单一财政投资渠道。

　　3、割断工程造价和流通领域价格的联系。

　　4、缺乏信息加工和传递。

　　5、投资主体责任制未完全建成。

　　6、领域内的从业人员严重缺乏。

　　所有这些都造成了我国工程造价管理人才素质较低,严重阻碍了我国工程造价管理的发展。

　　建筑工程造价管理的关键是通过科学的方法和手段确定工程造价.长期以来,我国都是采用通过概预算确定工程造价,即"定额+费用+文件规定"的模式,也就是按定额计算直接费,按取费标准计算间接费、利润、税金,再依据有关文件规定进行调整、补充,最后得到工程造价,而且至今仍是采取这种程序和方法.这里直接费与间接费的计算依据,分别是参照定额和取费标准.定额既包括了生产过程中的实物与物化劳动的消耗量, 同时还包括了各项消耗指标所对应的单价,属"量价合一"式的定额;取费标准是依据施工企业的资质等级由国家确定的.在计划经济体制下, 构成直接费用的人工、材料、机械价格长期相对稳定,业主的主体以国营、集体单位为主;承包商绝大多数为国营、集体施工企业,管理模式单一.在这种条件下,采用"量价合一"式的定额和依企业资质等级确定的取费标准计算工程造价是可行的.可见,建筑工程造价管理属静态管理模式,并且完全是政府行为,管理部门的工作主要集中在编制、解释定额, 制定政策、法规和纠纷仲裁等方面。

　　第二章、工程项目成本管理的意义与控制的原则

　　2.1项目成本管理的意义

　　施工成本管理的目的在于降低施工成本,提高经济效益,使成本达到预期目标.要让成本降低,一方面要控制成本支出,制定相应成本计划;另一方面还必须增加工程预算收入,同时还要在保证质量的情况下厉行节约,只有这样"三管"齐下,才能有效地提高经济效益,降低成本。

　　施工成本管理的主要意义体现在:

　　监督工程收支,实现计划利润.在投标阶段的估算和概算利润只有在实际施工过程中采取监督工程收支的措施才能让计划利润变成现实利润。

　　做好盈亏预测,指导工程施工.在施工成本形成的工程中要及时准确地做好盈亏分析与预测,并且认真贯彻于施工过程当中,指导施工生产。

　　积累相关资料,为今后投标做铺垫,指导以后的施工生产.在成本管理与施工过程中,成本管理可以用来检验成本预算、投标预算的正确性;在施工中采取一系列的方法、手段、措施等降低成本提高经济效益,解决施工过程中的成本问题等,都是企业和施工单位保贵的经验,为今后的投标与施工成本控制提供宝贵经验,特别是对于刚刚成立的新公司来说尤为重要。

　　2.2项目成本控制原则

　　2.2.1开源与节流相结合的原则

　　工程中每发生一笔金额较大的成本费用,应检查是否有与之相对应的预算收入,是否支大于收.在成本核算中,必须进行实际成本与预算收入的对比分析,找出成本节超原因,纠正成本偏差,降低项目成本水平。

　　2.2.2全面成本控制的原则

　　全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理,项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目是一次性产品,成本控制应强调项目的中间控制即动态控制.如果竣工了再来讲成本核算,由于盈亏已基本成定局,即使发生纠差也为时过晚。

　　2.2.3目标管理原则

　　在项目实施之前,项目要设定一个期望值,目标的设定应切合可行,越具体越好,落实到各部门、班组、甚至个人,适时对目标进行检查,发现问题,及时纠偏,将成本控制置于一个良性循环之中。

　　2.2.4责、权、利相结合的原则

　　在项目实施过程中,项目各部门、各班组有权利有义务对各自工作范围进行成本控制,从而形成整个项目成本控制责任网络.公司及项目部对成本控制好的各部门、班组、人员进行奖励,差的要进行处罚.只有真正做到责、权、利相结合,才能使成本控制真正落到实处。

　　2.2.5动态控制原则

　　成本控制应强调项目的中间控制即动态控制.施工准备阶段的成本控制,是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案,为今后的成本控制提供可靠的依据;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生偏差也无法纠正。

　　2.2.6中间控制原则

　　成本控制是全过程控制,包括施工准备阶段的成本控制,现场施工阶段的成本控制及竣工阶段的成本控制,而在施工准备阶段仅仅是预测计划,竣工阶段成本显然已成定局,所发生的偏差已不能纠正,因此整个控制工作的重心应放在中间阶段,即具体现场施工阶段。

　　2.2.7节约原则

　　节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心,也是成本控制的最基本的原则。

　　第三章、工程项目内部成本控制

　　3.1项目部是成本控制中心

　　项目部是成本控制中心,其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本.项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告.成本控制应按下列程序进行:项

　　(1)有商务部会同项目经理部共同确定新项目成本计划;

　　(2)项目经理部编制目标成本;

　　(3)项目经理部实施目标成本;

　　(4)商务部会同工程财务部、物资部、生产管理部共同审定项目成本报告,监督目标成本的实施情况;

　　(5)项目经理部、生产经理部、合同预算部、工程财务部对反馈的工程信息进行分析考核,具体程序如下:

　　项目部在承揽工程后,根据工程特点和施工组织设计,编制人工、材料、机械的成本计划,对该工程进行成本预测,并将成本计划报预算部审验备案;项目部根据计划成本,按成本项目制定出目标成本,财务部门会同合同商务部,生产管理部以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。

　　3.2建立严密有效的项目成本内控体系

　　企业内部控制体系,具体应包括3个相对独立的控制层次.第一个层次是在项目部全过程中融入相互牵制、相互制约的制度,建立以防为主的监控防线.第二个层次是在有关人员在从事业务时,必须明确业务处理权限和应承担的责任,对一般业务或直接接触客户的业务,均要经过复核,重要业务实行职能部门签认制,专业岗位应配备责任心强,工作能力全面的人员担任此职,并纳入程序化、规范化管理,将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人.第三个层次是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础,成立一个由公司直接领导并独立于被审计项目部的审计小组.审计小组通过内部常规稽核、项目审计、落实举报、监督审查会计报表等手段,对项目部实施内部控制,建立有效的以"查"为主的监督防线.以上3个层次构筑的内部控制体系对项目发生的经济业务进行防、堵、查,递进式的监督控制,对于及时发现问题、防范和化解项目部的风险和会计风险,将具有重要的作用。

　　3.3项目成本控制重在落实　　项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程,要逐项循序地进行落实,责任到人,按照制度和有关章程办理,努力抓出实效.在项目成本控制过程中主要注意以下内容:

　　3.3.1掌握工程基本情况

　　定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度,制定出科学的施工方案和有效的施工方法。

　　3.3.2分解成本控制指标,高度重视主要成本项目

　　在工程施工中,主要成本项目是工程直接材料,它在直接成本中一般要占60%以上,所以,应高度重视该项目的成本控制,它是降低成本潜力最大的成本控制项目.首先,要从价格上予以控制。

　　3.3.3机械使用费的控制

　　合理确定机械台班定额,把单车单机核算落实到机型和操作者个人,做到事前测算、事中控制、事后考核,提高机械使用效率,争取超额完成台班定额工作量,同时,注意控制机械设备的维护成本。

　　3.3.4控制人工费成本和现场经费　　一方面抓好人员编制,定岗定员,工程项目组织结构要精干、高校,尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距.另一方面注意间接费用控制,保持一支笔审批经费制度,特别控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低额耗品的耗用等杂项开支。

　　第四章、工程项目内部成本控制的主要措施

　　内部控制制度要求项目经理作为项目施工的组织者,项目目标全面实现的第一责任人,因此项目经理当然也是项目成本、控制的第一责任人.成本控制原理告诉我们:实现项目成本控制要从确定目标开始,实现于项目实施的全过程,因此及时反馈项目内部信息就成为成本控制过程的关键.项目内部成本发生的信息是通过项目核算实现的.因此,也可以说项目核算时项目成本控制的手段,但是成本控制又不是消极反映成本支出的概况,它是一个控制影响成本诸因素的管理,成本控制不是孤立得 职能,不是成本核算责任人的任务,而是全体参与者共同的任务.实现项目成本控制主要应在以下3个方面下功夫:

　　4.1建立成本责任制,完善成本控制运行机制

　　4.1.1健全成本责任制

　　成本控制与经济责任制相互补充,成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件,而企业内部经济责任制又是保证成本控制有效实现的重要保证,落实成本责任是项目成本运行有效控制达到关键。

　　4.1.2建立完善项目成本控制制度

　　在施工生产过程中,为了有效地控制施工费用的支出,防止损失和浪费,对施工各项费用应分别建立有效的控制制度。

　　4.1.3提高全员成本意识,以效益引导分配是落实成本责任,提高全员成本意识的重要手段

　　4.2实行对企业成本影响因素的全过程控制

　　(1)项目部应对项目目标成本进行分解

　　落实项目各级人员的成本责任和奖罚方法,并与项目各级人员签订成本目标责任合同,提高项目各级人员的成本意识,以动员参与项目的成本控制。

　　(2)加强劳动工资管理,特别是加强劳务队伍的管理

　　(3)加强物资管理,降低材料消耗

　　(4)加强设备管理,提高完好率,利用率和装备效益

　　(5)加强质量管理

　　(6)合理设置项目管理机构

　　(7)加强项目成本核算

　　及时进行成本分析,落实成本改进措施,使各项成本控制在目标成本以内,为企业创造更多的效益。

　　第五章、项目成本控制的方法

　　成本控制的方法很多,而且有一定的随机性.也就是:在什么情况下,就要采取与之相适应的控制手段和控制方法.这里就一般常用的成本控制方法论述如下:

　　5.1 在施工项目的成本控制中,可按施工图预算,实行"以收定支",或者叫"量入为出",是最有效的方法之一, 具体的处理方法如下:

　　(1)人工费的控制

　　(2)材料费的控制

　　(3)钢管脚手、钢模板等周转设备使用费的控制

　　(4)施工机械使用费的控制

　　(5)构件加工费和分包工程费的控制

　　5.2以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗

　　资源消耗数量的货币表现就是成本费用.因此,资源消耗的减少,就等于成本费用的节约;控制了资源消耗,也等于是控制了成本费用。

　　5.3建立资源消耗台帐,实行资源消耗的中司控制

　　5.4应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本

　　长期以来,都认为计划工作是为安排施工进度和组织流水作业服务的,与成本控制的要求和管理方法截然不同.其实,成本控制与计划管理、成本与进度之间则有着必然的同步关系.即施工到什么阶段,就应该发生相应的成本费用.如果成本与进度不对应,就要作为"不正常"现象进行分析,找出原因,并加以纠正。

　　为了便于在分部分项工程的施工中同时进行进度与费用的控制,掌握进度与费用的变化过程,可以按照横道图和网络图的特点分别进行处理。

　　5.4.1横道图计划的进度与成本的同步控制

　　在横道图计划中,表示作业进度的横线有两条,一条为计划线,一条为实际线,可用颜色来区别,也可用单线和双线(或细线和粗线)来区别,计划线上的"C",表示与计划进度相对应的计划成本;实际线下的"C",表示与实际进度相对应的实际成本。

　　通过进度与成本同步跟踪的横道图,要求实现：

　　(1)以计划进度控制实际进度;

　　(2)以计划成本控制实际成本;

　　(3)随着每道工序进度的提前或拖期,对每个分项工程的成本实行动态控制,以保证项目成本目标的实现。

　　5.4.2.网络图计划的进度与成本的同步控制

　　网络图计划的进度与成本的同步控制,与横道图计划有异曲同功之处.所不同的是,网络计划在施工进度的安排上更具逻辑性,而且可在破网后随时进行优化和调整,因而对每道工序的成本控制也更为有效。

　　网络图的表示方法为:代号为工序施工起止的节点(系指双代号网络),箭杆表示工序施工的过程,箭杆的下方为工序的计划施工时间,箭杆上方"C"后面的数宇为工序的计划成本(以干元为单位);实际施工的时间和成本,则在箭杆附近的方格中按实填写J这样,就能从网络图中看到每道工序的计划进度与实际进度、计划成本与实际成本的对比情况,同时也可清楚地看出今后控制进度、控制成本的方向。

　　5.5建立项目月度财务收支计划制度,以用款计划控制成本费用支出。

　　(1)以月度施工作业计划为龙头,并以月度计划产值为当月财务收入计划,同时由项目各部门根据月度施工作业计划的具体内容编制本部门的用款计划。

　　(2) 项目财务成本员应根据各部门的月度用款计划进行汇总,并按照用途的轻重缓急平衡调度,同时提出具体的实施意见,经项目经理审批后执行。

　　(3) 在月度财务收支计划的执行过程中,项目财务成本员应根据各部门的实际用款做好记录,并于下月初反馈给相关部门,由各部门自行检查分析节超原因,吸取经验教训.对于节超幅度较大的部门,应以书面分析报告分送项目经理和财务部门,以便项目经理和财务部门采取针对性的措施。

　　5.6建立项目成本审核签证制度,控制成本费用支出

　　过去,项目施工需要的各种资源,一般由企业集中采购,然后直接划转或按比例分配给项目,形成项目的成本费用.因此,项目经理和项目管理人员对成本费用的内涵不甚了解,也毋须审核,一律照单全收,更谈不上进行控制。

　　引进市场经济机制以后,需要建立以项目为成本中心的核算体系.这就是:所有的经济业务,不论是对内或对外,都要与项目直接对口.在发生经济业务的时候,首先要由有关项目管理人员审核,最后经项目经理签证后支付.这是项目成本控制的最后一关,必须十分重视.其中,以有关项目管理人员的审核尤为重要,因为他们熟悉自己分管的业务,有一定的权威性。

　　5.7加强质量管理,控制质量成本

　　质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用,以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和.质量成本包括两个主要方面:控制成本和故障成本.控制成本包括预防成本和鉴定成本,属于质量保证费用,与质量水平成正比关系,即:工程质量越高,鉴定成本和预防成本就越大;故障成本包括内部故障成本和外部故障成本,属于损失性费用,与质量水平成反比关系,即,工程质量越高,故障成本就越低。

　　第六章、工程项目过程中的工程造价成本控制与管理

　　6.1投标报价阶段的项目工程成本控制与管理

　　在此阶段,项目经理、造价部门人员应积极参与,要充分熟悉并理解整个招标文件的内容,并以专业的眼光找出业主招标文件的错误、漏洞.该错误的发现不是为投标提疑用的,而是为了工程技巧报价提供依据,为今后工程实施中索赔做好准备.通过参与投标全过程使有关人员对该工程成本有个大概的了解,对哪些地方盈利、哪些地方可能亏损有一个初步的认识。

　　6.1.1对投标工程成本进行预测

　　通常我们根据施工图算出的工作量或业主提供的工程量按相应定额进行组价,材料价按市场询价,得出施工工程基本直接费,在此基础根据技术部门提出的技术措施,如围护、标化、临设等算出工程措施费.同时根据该工程的规模,计算出现场管理、规费、资金成本、上级公司管理费、税金等,得出承接该工程的全部直接支出,得出工程预算成本,以此作为公司投标报价的最低报价。

　　6.2中标后开工前的成本控制与管理

　　6.2.1造价管理人员要编制目标责任成本

　　目标责任成本按中标预算扣除间接费、总包管理费、税金、节约率等得出项目预算成本.现在习惯做法为:(94直接费-差价)*节约折扣+措施费=项目预算成本.为了使控制成本有具体目标,把预算成本分解成表格,如不涉及经济秘密,把这些数据公布出来,这是工程成本最高限,不能突破.施工员工任务单,材料员采购材料、发料都要核对一下这个限额,这样就有一个无形的尺度在控制成本.同样,各种人工工日数、机械费都不能突破该预算成本数。

　　6.2.2组织召开施工期间索赔准备工作

　　索赔准备会议由项目经理、核算人员、技术施工人员参加,手机招标文件与实际情况的差异,找出施工图纸中疏漏、错误、不明、不详、不符合实际、各专业间相互冲突等问题,这些都是索赔依据。

　　6.3施工中的成本控制与管理

　　工程项目的实施阶段是建筑物实体的形成阶段,也是人力、物力、财力消耗的主要阶段.这一阶段的工程量大、涉及面广、影响因素多、施工周期长、材料设备价格及市场供求波动大,因而必须对工程造价进行全方位、全过程的控制。

　　6.3.1工程变更和现场签证的控制

　　在工程建设过程中,工程变更和现场签证是不可避免的.为了防止施工图设计产生漏洞,除在审核时把关外,还应解决甲乙方的图纸会审、设计院的技术咨询等存在的问题,尽量将问题消灭在开工之前.设计变更应尽量提前,变更发生得越早,则损失越小.因此,要严格控制设计变更,尽可能将设计变更控制在设计阶段初期,特别是对影响工程造价较大的设计变更,要先算账、后变更。

　　6.3.2 严格审核工程施工图预算

　　根据施工图的进度计划和现场施工的实际进度,及时核定施工图预算.对预算超出概算的部分,要详细分析、找出原因,并及时通知项目负责人调整或修正控制目标,对工程造价实施动态控制。

　　6.3.3 选择分包单位,防止少数垄断性行业任意抬价

　　在工程建设过程中,有些特殊专业工种不得不委托专业施工单位承担,如变配电系统安装工程、通讯工程、绿化工程等,这些行业带有一定的垄断性质.例如,建设项目中的变配电系统必须由供电部门所属的施工部门负责从设备采购至安装工程的总承包,且价格是一口价.在这些项目中,应先尊重供电部门的"规定",由他们承包变配电系统;另一方面,要求允许另一家供货商参与竞争,以取得较好的效果。

　　6.3.4 深入现场,收集和掌握施工有关资料

　　在工程施工过程中,审价人员和费用控制人员应经常深入施工现场,对照图纸察看施工情况,与监理、总承包方及施工人员进行座谈,了解、收集工程的有关资料,及时掌握施工现场的实际情况;协助业主及时审核因设计变更、现场签证等发生的费用,调整相应的控制目标,为工程的竣工结算提供参考。

　　6.3.5 加强材料、设备的采购、供应及其管理

　　材料费用是构成工程造价的主要因素.据测算,材料费用一般在建筑工程造价中占60% ~70%.选用的材料是否合理,对降低造价具有十分重要的作用.为此,在满足材料合格的前提下,应掌握建材市场价格的变化规律,制定材料价格的管理措施,建立一个能及时反馈、灵活可靠的信息网络.对资金占用额大、采购较困难的大宗材料应重点管理。

　　6.3.6 加强施工进度网络计划管理

　　在施工过程中,应尽量避免窝工、浪费工时的现象,对各个工种要做到及时调配,并加强对施工机械进场、退场的灵活调度,以避免台班费的浪费。

　　6.3.7 抓好合同管理,减少工程索赔

　　在工程量清单报价的情况下,施工单位往往采取"低价中标、高价索赔"的方式承揽工程.因此,工程造价管理人员要做到事前把关、主动监控,严格审核工程变更,并计算各项变更对总投资的影响,以减少不必要的费用支出,避免投资失控.此外,对不履行约定义务的施工单位及材料供应商应及时提出反索赔,从而使成本得到有效的控制。

　　6.3.8 建立健全监理制

　　按照监理制度的规定和实施细则落实责任,从工程管理机制上建立健全投资控制系统.同时做好月度工程进度款审核,避免投资失控.工程进度款的审核,应根据监理方确定的工程量,按照合同约定的计价依据,套用材料单价及费用定额进行核价后,支付相应的工程进度款.项目管理者联盟

　　6.3.9 从技术措施上进行项目投资的控制

　　技术措施是实施项目投资的必要保证.据统计,材料费一般占直接工程费的70%左右.因此,采用新工艺、新材料、新方法,是提高劳动生产率和缩短工期的有力保证。

　　在施工中,项目造价管理人员要按月做好成本原始资料收集和整理工作,正确计算月度工程成本,并对实际成本与预算成本进行对比分析,看两者是否基本吻合.如有偏差,要引起重视及时查明原因.对一些政策性亏损的子项,如赶工期、奖励班组奖金、多投入周转材料等,造价人员要帮助项目经理想办法弥补,要用盈利的子项弥补,还是以签证的手段来弥补,一定要及时填平亏损部分,纠正偏差,不能把潜亏带到竣工后,以防止对后续施工造成不利影响,导致成本失控。

　　6.4工程项目竣工结算阶段的成本控制与管理

　　这个阶段是工程造价控制的最后阶段,工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关.一方面应根据合同、预算及费用定额、竣工资料、国家或地方的有关法规,认真审核工程款;另一方面,应以政策为依据,对送审的竣工决算进行核实,使审核后的结算能够真正体现建设工程的实际造价.平时要把联系单当成支票、现金重点保管,有些分包的决算应与专业分包单位核对后,再纳入总包决算.最终向业主提供决算前,项目部应组织有关人员进行一次成本分析,决算数是否大于财务成本,决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合.发现问题较大,要相互查明原因,确保取得足额的结算收入。

　　结束语

　　建设工程造价的控制贯穿于项目投标报价、施工至竣工决算等全过程.工程造价的成本控制与管理关系到企业的经济效益,所有的项目都要进行成本控制,最关键的是要把成本控制贯穿施工项目全过程,只有这样,企业才能获取最大利润的保证,才能在激烈的市场中立于不败之地.因此,为了有效地控制工程造价,需要建设各部门的综合协调、共同努力,才能最大限度地控制工程造价,实现预期的投资目标。

 

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