搞好项目责任成本管理 提高企业经济效益

发布日期：2015-07-31来源：编辑：流水

[摘要]

　　 引言

　　 如果把决定企业发展速度与质量的经营工作, 比做财务管理的筹资与融资, 那么项目责任成本管理就是它的日常资金运营管理。运营的好, 企业会在一种动态的良性循环中, 实现保值增值。运营的不好, 企业不仅会失去靠苦心经营打来的/ 米0, 还会丢掉原有的老本, 造成成本失控、效益流失。目前, 我们企业全面开展的责任成本管理, 就是将成本核算、目标管理和责任制三者紧密结合, 遵守/ 谁控制、谁负责、谁承担、谁受益0的责任分解原则和/ 收益与成本挂钩, 分配与效益挂钩0的控制监督机制。

　　 一、搞好项目责任成本管理的两个前提

　　 1 确立总体目标, 搞好责任成本管理的再教育。

　　 责任成本管理同其它管理工作一样, 并不是有了工作才有目标, 而是相反, 有了目标才能确定每个人的工作。我们只有确立公司的总体目标, 每个单元项目的总目标, 由此决定上、下级的责任和分目标, 并把这些目标作为组织生产经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。同时进一步搞好责任成本管理的再教育, 使大家明确责任成本管理的重要意义, 明确责任成本管理是一种能够把企业效益, 职工个人业绩和收入以及生活质量提高联系起来的管理机制, 从而全面提高企业全员开展责任成本管理工作的主动性和积极性。

　　 2 酿造人才成长环境, 培养责任成本管理队伍, 发育责任成本管理能力。

　　 要酿造一种责任成本管理的人才成长环境。一是心理环境建设, 通过各种教育方式, 提高全体职工对/ 搞好责任成本管理人才是关键0的认识。办法、制度、规定都很完善,但没有高水平的项目长, 没有业务熟练、责任心强的业务干部, 也同样只能是空谈。二是政策环境和人才培训体系建设。人才的培养、使用、能力的形成都要有一个过程, 在使用的过程中, 逐步培养、逐步提高。要制定并落实以岗位培训为主, 以脱产培训、专题进修、分片观摩交流为辅的教育培训制度。搞好在岗锻炼, 利用传、帮、带, 利用定期不定期考核等多种形式, 使广大业务干部、广大职工, 边学边干, 能够在实际工作中对责任成本管理理论的认识和技能迅速提高。

　　 二、项目责任成本管理工作中几个重要环节及其具体做法

　　 1 根据工程项目的总体目标, 制定科学、经济的施工方案和技术方案, 在方案上保证工程成本的最低和效益的最大。

　　 项目中标以后, 上场前一定要组织强有力的技术专家组, 对施工现场进行详细考查, 针对具体的施工图纸、工程量、工期要求、地质条件、气候状况、工程技术难易程度等因素, 制定科学、经济的施工方案和技术方案, 合理安排生产要素、技术力量和生产计划, 从方案上满足顾客进度、质量、安全要求, 满足工程成本最低和效益最大的要求。

　　 2 项目责任成本管理工作总目标的分解, 分目标的确立, 要确保具体、细致、到位。

　　 责任成本指标的划分, 指标要不断细划, 要具体到每个职工, 不能流于形式。对成本费用关键环节点设立分级控制点, 可将非生产性开支、外包成本费用、物质材料费用、机械设备的单机单车费用消耗列为甲级控制点, 提高报表的频率, 重点控制; 其它费用中心指标列为乙级控制点, 按常规管理, 并分别制定不同的标准, 进行过程控制、考核和奖惩兑现。

　　 3 施工技术管理同样是降低成本, 提高效益的有效途径。

　　 项目施工技术管理, 是项目施工中各项活动过程和工作的各种要素进行科学管理的总称, 是搞好责任成本管理最有效的途径之一。科学地组织各项技术工作, 在项目内部建立良好的施工技术秩序, 不断地进行技术革新, 采用新技术、新工艺、新设备和新材料, 能够在提高企业技术水平的同时, 降低工程成本, 提高经济效益。这里将索赔补差工作也列入技术管理的范畴。高效的索赔补差工作, 要求资料及时、关系理顺、办法灵活, 认真研究合同, 吃透图纸,找准切入点。索赔补差工作同样要根据业主的特点、项目的规模、工程的特点制定具体目标和指标, 落实到个人, 及时考核、实行重奖。

　　 4 物资材料和机械设备管理, 是项目责任成本管理工作中的两个重点, 同样不可忽视, 要按目标管理的手段,重点抓好。

　　 物资材料费用一般占工程项目决投资的60% ~70%, 管理的好是效益的源泉, 管理的不好造成的损失也相当惊人。目前我们全面推广政府采购制, 但有些项目透明度不高, 开展的不够全面。物资管理要根据责任成本预算的材料费总目标, 分种类计算各种材料费分目标, 严格按照责任成本管理规定的/ 五帐三表0逐项登记, 随时掌握超节数量, 并查明原因, 及时纠正处理。要求物资管理人员要严格按照政府采购制的办法, 从材料的质量、价格、运距等多方面综合考虑, 货比三家, 择优订料。对于上场的机械设备要根据施工方案合理配置, 避免大马拉小车或小马拉大车。对生产能力的要求和固定资产的投入要寻求最佳平衡点。对上场的机械设备, 一定要根据责任成本预算的机械费总指标分解到每台设备, 实行单机单车核算, 并且严格定机定人制度, 明确责任指标。对设备的完好率、综合利用率、安全事故率定期考核, 并同效益工资挂钩, 保证机械设备技术管理和经济管理指标的同步达标。

　　 5 管理费开支, 是项目成本管理中最有弹性的控制成本, 必须严格控制, 包干使用。

　　 项目部本级管理费开支的控制, 压力在第一经济责任人项目长身上。项目长要根据各项费用预算指标, 进行分期划分, 对各部门各项费用实行包干使用, 不能随意开支。招待费、电话费、办公费、差旅费、小临设施等各项非生产性开支, 控制不严不仅能形成责任成本的漏洞, 而且更是滋长腐败的瘟床。项目长对每花一分钱, 每报一张发票,都应仔细掂量, 考虑该不该花?超不超标?花了以后对企业有什么收益? 该花的钱要花, 不该花的钱一分钱也不能浪费。要结合企务公开、超标停支、罚款等办法严格控制, 对管理费用的支出实行公开化。要在项目部内部形成大力倡导节约、花小钱办大事、艰苦奋斗的良好氛围。多动脑筋,共想办法, 争取在管理费开支上节约一块, 抵制不正之风,

　　 维护项目效益。

　　 6 质量、安全、工期, 同项目责任成本紧密相联, 它不仅是对业主合同的履行, 更是企业经济效益增长的基石,是建筑施工企业永恒的生命主题。

　　 随着建筑市场的日臻规范, 业主对工程质量的要求越来越高。优质工程不仅是企业管理水平, 技术水平的综合体现, 更是企业不花钱的广告, 不仅能增强企业的竞争实力, 而且可以避免返工、质量事故造成的经济损失和成本膨胀。而大的质量事故, 几乎可以毁掉一个企业, 使企业失去生存的空间, 威胁着企业的生死存亡。所以从项目长到普通职工都要有/ 质量第一0 的观念和/ 质量成本0 的意识。项目上场时就要明确质量目标, 创优计划。对分项工程, 单位工程的优良率, 合格率都要做明确的规定。对质量目标进行分项目、分部门划分质量责任, 分级管理, 逐级负责, 实行质量责任终身制。对工程质量要做到谨小慎微, 如履薄冰。安全是一切工作的前提, 是项目管理的中心任务。安全事故给企业带来的损失也是不可估量的。它会给企业造成效益的损失, 信誉的丢失, 甚至付出血的代价。没有安全做保障, 其它一切工作都等于零。对安全工作要坚持/ 管生产必须管安全, 谁主管谁负责0和/ 从严企业带来的损失也是不可估量的。它会给企业造成效益的损失, 信誉的丢失,甚至付出血的代价。没有安全做保障, 其它一切工作都等于零。对安全工作要坚持/ 管生产必须管安全, 谁主管谁负责0和/ 从严治本、基础取胜0的原则。项目长期要将安全生产包保责任状的安全生产总目标分解为若干具体指标, 逐级签订安全生产责任状, 横向到职能科室, 纵向到施工队、班级和每个职工, 一级包一级, 一级保一级, 层层抓落实。各级针对不同项目、不同工序, 制定与之相适应的有效措施, 并建立严格可行的监督、检查、考核、评比、奖惩制度。工程进度关系到企业的信誉, 更关系到工程的成本。工期滞后, 失信于业主, 就会削弱企业的经营能力, 甚至丢掉市场。工期滞后, 往往还隐藏着项目的严重亏损。那么如何才能组织均衡生产、保证合同工期、保证内定提前工期呢?施工如同打仗, 错失战机就会导致全盘皆输。首先对总工期的安排要合理、科学, 对每个分项、每个时段的形象进度要有专人抓落实。主体工程要考虑哪些项目、哪些工序可以交叉进行, 哪些项目、哪些工序是关键矛盾, 有可能成为/ 卡脖子工程, 必须提前下手, 早做准备。做为项目长要对自己的项目有全盘的了解, 对天时地利和所处的环境有全面的认识, 要利用一切有利因素, 抓住所有战机, 超前安排, 始终都要有紧迫感、有争分夺秒的精神, 有危机意识。抓住了工期, 就抓住了效益, 也就保证了项目责任成本管理的有效成果和项目施工的全面胜利。

【相关阅读】

• 用辩证思维演绎工程经营管理的加减法 以生存法则谋划
• 向管理要发展
• PPP模式下的项目管理需要造价控制吗？
• 项目管理如何把握采购谈判技巧
• 项目管理之风险预判
• 项目管理中的质量管理方法