试析在工程量清单计价条件下的投标报价与项目成本管理的主要对策

发布日期：2015-08-10来源：编辑：流水

[摘要]

　　 《建设工程工程量清单计价规范》施行后，取消了以往的超高费等措施费，对于凭籍方案先进、科技领先来占据市场制高点、市场份额以及保持一定赢利空间的大型建设国企来说，以往的优势已相对薄弱，市场竞争的起跳点更加降低了。因此，在这种情况下，我们更应该注重投标报价的策略和技巧。影响投标策略的因素较复杂，而投标策略又是建筑企业围绕经济效益，凸现投标目的而展开的。因此，要根据市场变化态势，区分对手不同情况，既要考虑自身的优势和不足，也要充分分析市场、业主、对手的综合情况，还要分析投标项目的整体特点，按照工程类别、施工能力等确定投标策略。项目管理者联盟

　　 1.工程量清单计价条件下的几种主要投标策略

　　 1. 1牺牲眼前利益谋取生存机会的投标策略

　　 建筑企业投标报价以克服生存危机为目标而争取中标，可以不考虑各种影响因素。由于国家宏观调控，经济环境的变化和建筑企业自身经营管理不善，都可能造成企业的生存危机。这种危机首先表现在企业经济状况。其次，政府调整基建投资方向，环保、能源项目增多，而传统项目的比重下降，使部分建筑企业原来擅长的工程项目相对减少，更危及到经营范围单一的专业施工企业，迫使企业只能放弃眼前利益，力争对项目的中标。

　　 1.2着眼长远利益的竞争型策略

　　 投标报价以竞争为手段，以开拓市场，保本盈利为目标，在精确计算成本的基础上，充分估计各竞争对手的报价目标，以有竞争力的报价达到中标的目的。建筑企业处在以下几种情况下，会采取竞争型报价策略:竞争对手有威胁性，试图打入新的市场区域，开拓新的工程专业领域重大工程项目及城市标志性项目等社会效益好的项目，还有中央强势企业拓展地方市场，对大型项目的基础部分等，这种策略是大多数企业采用的，也叫保本低利策略。

　　 1.3立足实力基础的盈利型策略这种策略是投标报价充分发挥自身优势，以实现最佳盈利为目标。下面几种情况可以采用盈利型报价策略:如建筑企业在该地区已经打开局面，施工能力饱和，竞争对手少，具有技术优势并对业主有较强的名牌效应，或者施工条件差、难度高、资金支付条件不好、工期质量等要求苛刻等。

　　 2 根据市场变化而变化的几种报价方式

　　 实行《建设工程工程量清单计价规范》后，在建设项目的招投标中，最低价中标成为一种法则。但是不能由于低价中标而造成项目亏损。建筑企业必须是在保证质量、工期的前提下，保证预期的利润及考虑一定风险的基础上确定最低成本价。因此，在最低价中标的情况下，更应注重对投标策略及技巧的合理运用。

　　 2.1抑扬有致的报价法

　　 不平衡报价法是指一个工程项目的投标报价，在总价基本确定后，如何调整内部各个项目的报价，以期既不提高总价，不影响中标，又能在结算时得到更理想的经济效益。常见的不平衡报价法有:①能够早日收回资金的项目，如前期措施费、基础工程等可以报得较低，后期工程项目如设备安装、装饰工程等的报价可适当报高;②经过工程量核算，预计今后工程量会增加的项目，单价适当提高;③设计图纸不明确，估计设计变更后工程量要增加的，可以提高单价，而工程内容说不清楚的，则可以降低一些单价。

　　 采用不平衡报价对建筑企业可以降低一定的风险，但报价必须要建立在对工程量清单表中的工程量风险仔细核对的基础上。

　　 2. 2优势方案引路的报价法

　　 有时招标文件中规定，可以提一个建议方案;或对一些项目招标文件，如果发现工程范围不很明确，条款不清楚或很不公正，或者技术规范要求过于苛刻时，则要在充分估计风险的基础上，按多方案报价法处理。即是按原招标文件报一个价，然后再提出如果某条款作某些变动，报价可降低的额度。这样可以降低总造价，吸引招标人。建筑企业这时应组织一批有经验的设计和施工工程师，对原招标文件的设计方案仔细研究，提出更合理的方案以吸引业主，促成自己的方案中标。

　　 2. 3明亏暗旅的报价法

　　 对于大型分期建设的工程，或者是大型项目的先期招标部分，在第一期工程投标时，可以将部分间接费分摊到第二期工程中去，少计算利润以争取中标。这样在第二期工程投标时，凭借第一期工程的经验，临时设施以及创立的信誉，比较容易拿到第二期工程。但第二期工程遥遥无期时，则不可以这样考虑。

　　 2. 4提供优良服务的报价法

　　 投标报价附带优惠条件是行之有效的一种手段。业主在评标时，除了主要考虑报价和技术方案外，还要分析其他一些因素，所以有能力的企业在投标时主动提出代业主管理，提供总包管理服务，代办各类建设许可手续，以及提前竣工等，均是吸引业主、利于中标的辅助手段。

　　 建筑企业在工程投标报价时，主要应该在先进合理的技术方案和较低的投标价格上下功夫，在利润和风险之间做出正确的决策。但是还有其他一些策略和投标技巧对投标报价起辅助性作用，应当运用这些策略和技巧尽可能地规避及防范风险。有经验的建筑企业对招标人工程量清单特别关注，每一项工程清单的描述及工程内容会进行特别详细地分析研究，在分析研究过程中，即使确认业主的工程量清单有错项、漏项及施工过程中定会发生的变更及招标条件隐藏着巨大的风险，也不会正面变更或减少条件，而是利用招标人的错误进行不平衡报价等技巧，为中标后的索赔留下伏笔，中标后以求得最大的利润。

　　 3 对应清单计价要求，在工程项目成本管理中存在的主要问题

　　 3. 1缺乏成本竞争意识，市场应变能力差

　　 随着清单计价方式的推行，原来一些建筑企业的传统优势不再存在或减弱，建筑市场招投标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目承揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地;有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。

　　 3. 2成本管理意识淡薄

　　 普遍存在着:重事后轻事前;重静态轻动态;重短期轻长远;重数量轻质量;重局部轻全局;重具体轻宏观;重现象轻本质;重内部轻外部;重战术轻战略的弊病。有的企业受‘成本无法再降低”的思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值，扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利。忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。

　　 3. 3成本管理在企业中的地位严重削弱

　　 一些建筑企业在经营成果的考核兑现中，不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一时的‘大规模、高产值”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在哪里，亏在何处。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效率低、潜亏严重、发展缓慢的主要症结。

　　 3. 4成本管理的方法落后

　　 目前，有不少施工企业工程干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用;不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，造成效益大量流失。

　　 4 清单计价条件下加强项目成本管理的主要途径

　　 4. 1必须树立新的成本管理理念

　　 清单计价条件下，施工企业从工程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工生产到全部工程完工，项目解体为止，已形成一条管理链。整个运行过程中的任何一个环节都将影响成本的变化。而现代企业成本管理，特别是推行清单计价后对项目成本管理的要求，更是紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。项目成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展;向企业的预测决策领域渗透;向技术质量管理等方面扩展。成本管理对象除生产成本外，已逐步扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本等;既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理;既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测;既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全、技术等数据为依据的成本报告。这些新的成本管理理念，必将从生产成本扩展到企业的各个领域，并伴随着市场经济的发展，企业外部环境的变化而不断向深度和广度扩展。因此，树立新的成本管理理念将是搞好企业成本管理工作的前提条件。

　　 4. 2必须搞好项目成本的测算评估，推行目标成本责任管理

　　 建立工程项目成本预测评估制度，科学合理地确定各项目标成本指标、是现代施工企业成本管理的又一特征。测评的主要内容:

　　 (1)测评投标报价的科学性。通过广泛深入的市场调查，企业内部成本数据库不断完善以及现场核算，来检算投标报价是否合理，有无错编错列，漏算漏项现象，将报价成本与现场测算成本进行对比，测算评估出经营效益。

　　 (2)合理测定目标成本。通过施工方案的优化，科学设定项目成本管理体系，按作业层直接成本费用;项目部间接管理费;上级机关管理费进行分层测评。按单位工程、分项工程和施工工序所耗用的实物量，测算出市场能够接受的成本单价，科学确定各项成本指标。

　　 (3)合理测定资金流量。工程项目资金管理，特别是在建筑企业推行全面预算管理后，要贯穿于生产经营的全过程，也是搞好成本管理的主要内容。因此，要科学合理的编制现金流量表，按与业主签订的合同保障条款为基础，量入为出，最佳产出，保证施工生产需要的原则编制。

　　 (4)建立目标责任制管理。根据项目测算评估指标，对项目工期、质量、安全、成本利润等按项目阶段、部位、工期等进行分解，建立纵向到底、横向到位的目标成本管理体系，实行成本价承包，责任群体的风险抵押，合理测算成本价和项目承包基数，严格承包兑现审计，按照奖罚对等的原则，实施重奖重罚。

　　 4. 3必须加强对项目成本管理的中途控制

　　 从管理学角度讲“管理就是控制”。根据国际项目承包(PMC)的管理方案，将总目标分解到月投资额，质量控制以工序控制为主，进度控制以日进为主，成本控制以分部分项为主。为保证目标能够顺利实现，制定了一系列制度和措施，并在控制中强调事前控制和反馈控制，按照计划—跟踪—反馈—控制—回视程序及时发现偏差，不断调整计划以保证成本目标的实现。

　　 加强过程成本控制管理，还要加强各项基础管理，每个工程项目都要单独核算成本，计算盈亏，不能串号，不挂帐潜亏。项目的成本管理要以成本核算为中心，做到干前有预算，干中有核算，干后有决算，项目开工前应通过成本预测，编制成本计划，在项目实施过程中，要做好各项基础工作，包括实施各种消耗定额，严格计量，建立健全原始记录和各种单位工程的费用台帐资料，要定期进行成本分析，正确划分各种费用界限，保证项目施工过程中成本的准确性和真实性。

　　 4. 4必须掌握项目成本管理的系统优化方法

　　 项目管理已纳入现代化大生产的系统中，要求项目成本管理中的各种要素科学合理地有序流动，推行工程量清单计价后，对项目成本管理及其方式也提出了更高的要求。以往经验式管理已经走进死胡同，要想进一步提高项目成本管理水平，一定要广泛运用现代管理技术，运用系统优化方法，对项目进行有效的管理，只有这样才能取得项目管理整体优化的效益。现代管理方法和技术，其中包括:经济责任制，全面计划管理，全面质量管理，全面经济核算，统筹法，优选法，系统工程，价值工程，市场预测，滚动计划，决策技术，ABC管理法，量本利分析和电子计算机在项目管理中的作用。目前国际项目管理界还引进了工作分解结构法，责任矩阵分析，增值法等。所有这些推动了项目成本管理的效率和水平的提高，体现了现代项目管理的计划性、精确性和科学性。马克思曾经说过:“种科学只有在成功地运用数学才算达到真正完善的地步。”项目成本管理作为一种专门学科，若不重视运用数学，不重视定量定性分析，就不能达到完善的地步，也不能充分发挥其在项目实践中的作用。

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