电力施工企业成本管理的新思路

发布日期：2015-09-11来源：编辑：流水

[摘要]

　　 一、 工企业成本管理特点 根据施工项目的“一次性任务”特征，施工企业成本管理具有以下特点：(1)周期较长。一台30万千瓦火电机组的工程总工期约为22个月，因此，对中间收入的确认和中间成本的计量工作较为复杂。(2)不确定性。由于招投标期和交付使用后服务期内发生费用的不确定，导致成本和收入、现金流量、效益分离的成本管理复杂。(3)受进度制约。生产量是施工企业成本管理的基本元素，施工企业的生产量就等于销售量。因此，施工企业通常以工作量作为业务量，对具体的施工项目而言，其业务量制约于施工进度。(4)管理方法要求较高。施工企业的成本基本上属于定额成本，一般采取施工图预算定额管理方法进行控制。从施工企业的成本结构上看，尽管也存在一些超定额成本(即定额不覆盖部分)，但因其在成本中所占份额很小，可以不予考虑。因此施工企业在成本管理上应采取以效益为宗旨的办法，将工程预算、工程合同、工程产值等结合流量进行统一管理。

　　 二、从效益角度实现成本管理创新

　　 强化成本效益观念，就是要从效益角度来看待投入，使投入与产出相互配比，并使产出在大于投入的前提下实现利润最大化。这种产出不仅仅表现为财务报告中的收益，而且还必须是与现金流入密切相关的效益。只有这样看待成本管理，才能有效地控制投入风险，实现真正意义上的成本效益管理。

　　 为充分体现成本效益观念，一些企业分别对各个施工项目点采用了流量与成本结合的管理方法，即流量成本管理法。从纵向延伸于投标期、施工期以及竣工服务期，从横向扩展到企业各个部门(包括外生产部门)的成本，以及外购物质成本。每个施工项目不但成本独立计算，现金流量也独立计算，项目成本参照施工预算，注重成本结构管理，项目现金流量进行分类管理，从而使得每个项目的现金流量情况和使每个月现金流量情况一目了然。流量成本管理法的正确实施，能够及时为企业领导决策提供有用的资料，避免企业及下属单位的盲目投入，回避了经营风险。如有些项目进场施工前需要缴纳大量的质量保证金、让利款，有的达到千万元，然后带资施工到零米以上标高，如果中途只考虑施工收入、施工成本，忽视保证金、让利款，将会使财务成本管理走入误区。实践表明，只有分段考虑各个项目的实际投入与收入、垫支情况，才能使成本与效益挂钩，才能正确分析资产的质量和资金运用的效率，从而达到优化资金结构与债权债务结构，改善投资组合，提高企业通过经营获取现金净流量的能力。因此，从效益角度实现成本管理创新十分必要。

　　 三、建立完善的成本分析制度

　　 成本控制的成功与否取决于一定基本原则基础上结合一项合理的成本分析制度。针对施工项目的特点，笔者认为以下的成本过程分析与控制制度可能较适合于施工企业：(1)事前分析制度。根据施工经验和项目的特点，运用事前编制网络分析的方法,明确各个环节成本的构成情况,确定成本构成中的重点项目。采用敏感分析法可以确定各个成本构成项目对于工程项目产值的影响程度，从而进一步确定控制的重点。(2)事中控制制度。在工程项目施工过程中，对成本构成中的重点项目和成本控制的重点环节，采取有针对性的控制措施，加强关键项目的成本控制。针对工程施工中发生的实际情况，及时采取有效措施控制成本发生额，以确保责任成本和目标成本的实现。(3)事后分析总结制度。在工程施工结束以后，运用成本分析法，通过将目标成本与实际成本相比较的方法，确定成本超支和节约的情况。依据该情况，采取标准成本分析法，自上而下逐步查找产生超支和节约的深层原因，直至分析到每一个人，以便下一步整改。(4)未来运用制度。针对经过上述成本分析后确定的成本控制重点，研究制定出有效的控制措施，为未来施工中成本的有效控制提供借鉴。

　　 四、根据成本组成特点分块控制成本

　　 为了充分发挥成本管理在施工企业管理中的基础性作用，抓好分块工程成本的核算与管理工作十分重要。我国施工企业的工程成本一般由人工费、材料费、机械费、其他直接费和间接费用组成。分块控制成本即是将各项成本按发生的单位和用途的不同进行分块控制。如其中的间接费用在建筑安装施工工程成本中是指企业内部分公司、工程处和工程队、项目经理部两层管理人员为组织和管理工程施工所发生的全部支出，而不单纯是项目工程队或项目经理部为组织和管理工程施工所发生的支出。通常分公司发生的间接费用都是按施工产值分摊，这样做既不利于项目成本的核算，还会造成与项目部门间的矛盾，削弱项目的凝聚力。如果将工程预算中的间接费用额，按照一定的比例划分为分公司的间接费用和项目部门的间接费用，将有利于明确责任，加强各块费用的自我控制，真实地反映项目工程的利润，科学地考核项目经济责任指标。

　　 五、抓重点、过程控制材料费用

　　 目前，在施工企业的工程成本中，材料费约占工程成本的70%-80%(随市场竞争的加剧，此比例还在上升)。因此，应将控制材料费用作为工程成本控制的重点。对全包工程的材料费用控制应从设计阶段开始，分包工程则从组织设计开始实行过程监控，做到计划出台会审制、采购执行招标制、费用汇出监督制，材料领用审批制，使用管理做到零损耗，仓储达到零库存。另外，还可将材料实行分类管理，按不同的金额标准区分为ABC三大类，即：将A类材料作为重点控制的对象。首先，在保证材料质量的前提下，坚持从“廉”采购;选择合理的运输方式，降低材料费用;分期分批采购，防止超储积压，降低存储成本。其次，加强对生产过程中耗用该类材料的控制，编制生产耗用计划，实施限额领料制度。B类材料则实行一般控制，在材料采购方式上采用定量或定期两种形式，及时登记材料收入、发出情况，结存数据，定期检查，发现问题及时解决。C类材料不是控制的主要对象，只需采取简单的控制方法即可。

　　 六、加快资金回收，减少不必要的成本支出

　　 目前工程款的拖欠已成为施工企业成本核算中最为棘手的问题之一。拖欠工程款意味着许多企业耗用的资金得不到及时补偿，一旦遇到业主资金紧缺、如房地产公司的房屋销售不好等情况出现，施工企业的应收款往往长期不能收回，有的甚至变为死账。有些施工企业由于巨额工程款被拖欠，导致了企业资金无法正常周转。而为了实现持续经营，不得不向银行申请流动资金贷款，从而增加了企业的利息负担。如果长时间这样恶性循环，不仅严重影响企业的经济效益，还会使企业的发展失去应有的后劲，有的企业甚至因此而倒闭。为此笔者认为，加快资金回收，根据市场变化及时合理地调整成本管理方法和成本结构，将有利于企业抵御一定的风险。具体工作可以从以下三个方面开展：(1)调整项目成本承包的核算与考核方法。项目成本承包应与风险抵押和激励约束机制挂钩：考核项目部项目承包的经济指标完成情况应以项目盈亏为主，层层分包，使成本失控风险分化到最小范围，且及早得到风险警报，为资金继续投入提供依据。(2)扩大成本核算的范围。当工程项目发生垫支资金时，应负担财务费用开支，计入项目的当期损益。以项目工程最终财务成果(项目成本核算出损益表)考核项目完成经济指标的优劣，使项目成本核算符合企业、集体、个人三者利益关系，进一步增强项目一级人员的资金、时间价值观念，加速企业的资金周转。(3)密切监控现金流量状况。单项施工工程其成本工期间的辩证关系，可以通过现金流动状况反映出来，不可片面地为追求工期而增加资金投入，也不可借口资金投入不好而拖延工期。

　　 七、强化责任成本管理

　　 所谓责任成本管理，就是将生产成本责任和管理人员绩效挂钩，确定责任成本目标，并加以严格管理的一种方法体系。项目成本核算与责任成本制度的有机结合，为项目成本管理与内部经济责任制在责、权、利、效方面的结合提供了条件。施工企业的项目成本核算有着众多可控制的环节，通过责任成本管理可以促进责任目标的顺利实现。这些环节具体包括：(1)建立工程收入环节的责任成本，严格施工图预算的审核，并以此作为工程项目成本计划的依据。(2)建立器材部门物资采购、进场验收入库、领用环节的责任成本。在物资采购上参照工程预算提供的材料型号、规格、标准实行采购招标及分档(按金额)控制。在材料进场验收入库、领用上实行量控，以此作为降低消耗的考核标准。(3)建立劳动力、机械消耗环节的责任成本，严格定额消耗，杜绝浪费。(4)在生产作业层建立相应的责任成本目标，以工程质量、工期为主要目标。俗话说的“凡事预则立，不预则废”的思想在成本管理领域，应该由财务总监和各成本控制部门及负责点来共同完成。

　　 八、构建环境成本控制体系环境成本是随着我国市场经济的发展而产生的。我国加入WTO以后，由于企业在此方面的支出大幅度上升，因此控制环境成本支出，构建环境成本控制体系成为当务之急。控制环境成本可以从以下几方面开展工作：(1)根据有关法律法规结合具体施工环境制定项目工程环境目标，尽量避免因扩大环境影响而增加成本支出。(2)对施工环节影响环境的因子进行预控和跟踪监测，以避免发生不必要的环境事故损失或环境罚款成本。(3)控制环境治理成本。包括环保设施运转、环境项目运行、环境污染控制措施和环保事务的管理等。(4)构建环境成本控制系统。将施工过程中所发生的环境成本作为施工成本的组成部分进行成本控制，并在成本预测、计划、核算中充分考虑环境支出，增加针对环境因素的专门化成本控制系统等。

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