几内亚115公里公路项目的成败得失

发布日期：2015-10-12来源：编辑：流水

[摘要]

　　 中地几内亚公司2008年中标115公里公路项目，直至项目完工共经历了拉桑纳-孔戴总统独裁、DATIS军政府过度、现任民选总统执政3个时期，实属不易。

　　 项目介绍

　　 115公里公路项目属于LABE-达喀尔国际公路4个标段中的第3标段(LOT3)，项目全长115公里，道路设计宽7米，15公分碎石基层，5公分沥青混凝土路面，4座40米桥，53个箱涵，143个管涵。项目合同工期24个月，2008年11月正式动工，12月孔戴总统去世，国家发生军事政变，项目被迫停工1年。

　　 截止到复工日，工期过了一半，项目累计完成不到10%。在看似无望的情形下，公司认真分析研究，盘点人员设备，倒排工期，抓住5个关键环节责任到人：第一，油料、沥青和钢筋水泥的保障供应，负责人公司副总经理戴某(留守办事处)和总经理助理范某(进驻现场);第二、石料储备，分2班全天生产碎石，2-4小时设备维保，确保日产800方-1000方;第三、红土场备料，昼夜两班倒;第四、管涵预制与安装(桥梁已分包)，扩大作业面;第五、工地组织与落实(公司副总经理赵某进驻项目监管)。此外，土方组安排4个作业面，保证每月40-50公里的建设进度。公司为该项目先后调配50多名中国工程技术人员，上千名当地员工，100多台(套)大型设备。

　　 中地人以顽强的意志、坚定的信心、辛勤的汗水，奇迹般地完成了这一艰巨任务，在得到业主和出资行高度赞扬的同时，再添800万美元附加工程。

　　 项目执行中遇到的问题和困难

　　 115公里公路项目是几内亚公司成立以来承建的第一个大型公路项目。在组建的50人队伍中，绝大部分是第一次出国，没有海外工作经验，语言无法沟通，先期的施工摸不着头脑，走了不少弯路。亚洲与非洲的施工存有极大差异：非洲缺乏有经验的当地雇员，缺乏成熟的设备租赁市场和常用的设备零配件供应以及施工所需的原材料、辅助材料。

　　 一、项目总设计方案滞后影响项目收益

　　 本项目合同额没有按预期全部形成账单收回，主要原因是项目的总设计方案没有及时制定出来，等总设计方案出来时，土方施工已完成多半，设计高层已无法更改，业已形成的计量无法做增量调整。

　　 二、桥梁分包难以把控，影响企业形象

　　 项目有4座40米跨度的小型桥梁，桥梁虽小，设计要求却很高。由于项目组刚组建，缺乏桥梁方面的专业技术人才，公司将桥梁分包给了某民营承包商。按说该公司实施过横跨尼日尔河的GAO(加奥)大桥，施工资质、技术能力都没有问题。但是，他们在队伍组建上频繁换将，不按FIDIC条款施工，不懂得处理现场监理和业主关系，缺乏与我项目组沟通和配合，致使监理多次警告，多处施工返工，桩基移位等。对我方虽未造成经济损失，但耽误进度，有损企业形象。

　　 三、政局动荡造成的伤害和负面影响巨大

　　 项目动工不到1个月，老总统去世引发军人政变，社会一片混乱，到处抓人抢劫，包括勒索“俄铝”、“力拓”和南非金矿等世界知名企业，制造了多起流血事件。项目组全体中方员工承受了极大心理和生理压力。

　　 四、恶劣的施工环境使项目困难重重

　　 115公里公路项目正好处于几赛边境最末端，第1、2标段尚未落实资金招标，通往项目交通十分困难，600多公里路程需15-16个小时才能抵达，物资供应更需2-3天，其中沥青供应商发生多起翻车事件，造成损失也耽误生产。此外，项目所在地是几内亚最炎热、干旱地区，最高气温可达50度，最好的施工季正是严重缺水、炎热的旱季，施工用水难、运距远，施工条件极其艰苦。

　　 五、安保、物资后勤工作是薄弱环节

　　 项目战线长，管理难度大，偷油、偷设备是常事。政变其间，由宪兵把守的炸药库被洗劫一空，几吨炸药不翼而飞，给项目组和经理部造成极大的政治心理压力。

　　 物资后勤服务质量差，员工质素低，责任心薄弱，物资供应不及时，信息不对称，供应不对板，计划性不强，给正常施工造成负面影响。

　　 六、缺乏施工经验造成质量问题

　　 为赶工期，也缺乏实战经验，项目组没等雨后碎石基层的集水散去之后再铺设沥青路面，路基和路面无法粘连，导致部分路段重车碾压后路面翻起，出现质量问题。

　　 取得的成绩

　　 115公里公路项目遇到过举不胜数的困难和麻烦，也存在各类问题，这都阻止不了它成为公司极具争议又非常成功的项目典范。

　　 一、锻炼了人才，带出了自己的队伍

　　 历经千辛万苦，最终练就了一支过硬的公路施工队伍，培育了数名杰出的年轻新秀，并掌握了法国规范。

　　 二、探索属地化管理有方

　　 中方员工懂得了与当地雇员沟通交流窍门，培育了大量的出色技工，后期土方作业面完全交给了当地雇员施工，工程质量和进队不亚于中国技术员。2008年政变期间，115公里公路项目受到当地雇员的热心帮助和自愿保护，项目组没有遭受围攻抢劫和人员伤亡，一支融洽的队伍在教训和磕绊中成熟起来。

　　 三、获得意想不到的经济效益

　　 项目遭遇太多的磨难，成本超计划，几乎看不到经济效益。但是，公司没有失去信心，在激励机制上下了大功夫，促进度、重质量、控成本、抓管理，最终获得意想不到的经济效益。归其原因：管理规范严格;员工成本意识强;抓住欧元高位时机催收工程款赚取丰厚汇差;目标成本责任制落实。

　　 四、设备维护保养出色，对项目贡献巨大

　　 选好优秀的机修技师对项目实施至关重要。两位优秀技师以强烈的责任心、精湛的技术和吃苦耐劳精神保障了项目高强度作业所需的100多台(套)设备运转，为项目的顺利实施立下汗马功劳。

　　 五、项目为公司赢得至高荣誉

　　 115公里公路项目在如此复杂的内外部环境下得以保质保量完工，归功于全体员工无畏的坚守和不弃，归功于良好的外部关系支持和帮助，归功于团队临危时的英勇机智与善于总结，归功于集团上下一如既往的信任和扶助。这个项目为中地集团在几内亚公路工程行业赢得至高荣誉。其后2年内，经理部陆续获得全路段LOT1-1、LOT1-2、LOT2合同，MAMOU-FARANAH185公里公路合同以及LABE、PITA市政合同。

　　 六、党员干部的模范作用

　　 党员干部在115公里公路项目最艰难时期，尤其政变期间，起到了绝对的先锋模范作用，遇到问题冲在前面，与情绪低落员工谈心，带领员工学习，帮助员工树立正确意识，克服心理恐惧，保持良好心态，共同渡过难关。

　　 反思

　　 115公里公路项目饱尝了无数心酸苦辣，留给经历者太多的回味思考。这里充满欢笑也饱含泪水，既有亮点也不乏缺陷，收获经验也心存教训。

　　 一、海外工程分包需慎重

　　 分包管理不善意味着管理被分解，管理会脱节，如果遇到分包队伍不善沟通、配合、服从，不遵循国际规范我行我素，给项目组带来的是难以收拾的残局。

　　 二、预算管理是项目执行的基本法

　　 项目的成败决定于项目期初的预算管理。没有目标就没有动力，没有动力不会产出，没有产出就不可能盈利。项目实施中，未知成本千变万化，不通过预算管理给予预警、监督和指引，放任自流;发现问题不及时调整补救和修正，甚至做有利的设计变更，这个项目就只能失败。

　　 三、精细化管理是项目追求的最高目标

　　 精细化管理是项目执行的最高境界。大到设备的维保不出故障、甚至一尘不染，小到一颗螺钉都不丢弃不浪费。人人树立精细化管理意识，个个都把企业当成自家经营，这个集体一定阳光到无坚不摧。

　　 四、沟通是团队建设的血液

　　 沟通交流可保信息流畅，避免经营管理中出现人为错误和偏差，避免矛盾得不到合理公证的化解;沟通交流平台让优秀员工有机会展示自己，脱颖而出。

　　 五、优秀的商务人员和机械修理人员在团队中的特殊地位

　　 配备优秀的技术人员固然重要，但是要使技术得到完美发挥，工程能够顺利实施，配备优秀的商务人员(翻译)和设备机修人员甚至更为重要。

　　 一方面，在实施法国规范的国家，工程施工中基本是强监理弱业主，没有很好的语言沟通能力就很难与监理建立起良好互动关系，遇到问题也难以解决。另一方面，设备不能正常运转，再优秀的工程技术团队也只能束手无策。可以说，配备了优秀的机修人员，项目问题已经解决一多半。

　　 六、充足的后勤物资储备方可确保项目正常运转

　　 非洲的建筑材料(除砂石料)基本靠进口，做好项目充足的后勤储备是项目运转的物资保障：大宗物资需要超精密的计划性;进口物资的前瞻性;完善的物资管理制度建立，是正确执行物资后勤任务的准绳和保障;品行好、重责任、懂业务、会语言的职业操守是基本要求。

　　 七、质量与安全是企业的生命

　　 “质量第一，安全为首”需是每位员工铭记心头并随时敲响的警钟。

　　 115公里公路项目政变期间，公司最大的顾虑是中国员工的生命安全以及国家财产安全。为了保障大家的人身安全和国有资产免受损失，项目组主动出击搞好外部关系，尤其和军人政府、当地百姓以及当地雇员的关系，这是一项大胆又富有成效的举措。经理部上上下下用了若干年的时间灌输“善待当地人，尊重当地人”的思想，树立为当地办实事做贡献的意识，以至项目所到之处皆受到热烈欢迎，中地的名号深入人心。

　　 八、党团建设凝聚海外赤子

　　 党员干部在海外施工队伍中发挥的模范带头作用更加明显，无可替代。在几内亚动乱期间，党员干部定期组织员工学习，帮助员工释放心理压力和思想包袱，开展健康有益的业余文化生活，凝聚人心，稳定了队伍。

　　 作者：刘中华 中国地质工程集团公司

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