施工项目责任成本管理初探

发布日期：2015-10-14来源：编辑：流水

[摘要]

　　 施工项目是施工企业的成本中心，施工项目责任成本管理是施工项目管理的核心内容。它通过责任成本的预测与计划、控制与核算、分析与考核等若干环节贯穿于施工项目管理的全过程，从而取得施工项目整体的成本控制，达到降低成本，从而提高企业经济效益的目的。本文就施工项目责任成本管理作一粗浅探讨，以期抛砖引玉。 施工项目成本是建筑施工企业为完成施工项目的建筑安装工程任务所耗费的各项生产费用的总和，它包括施工过程中所消耗的生产资料转移价值及以工资补偿费形式分配给劳动者个人消费的那部分活劳动消耗所创造的价值。而施工项目责任成本则是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责直接责任的成本。本文所述的责任成本是指项目经理部在现场施工生产中发生的人工费、材料费、机械使用费以及其他直接费和部分现场管理费等五项内容。

　　 一、施工项目责任成本管理对象

　　 一般来说，一份独立的合同、独立的施工图预算应派设一个项目经理部，这个项目经理部所承担的施工项目即为施工项目责任成本管理对象。但遇到以下情况时可特殊确定。

　　 1、施工项目规模大、工期长，由几个项目经理部共同施工时，应成立一个工程指挥部，但每个项目经理部所承建的项目可分别作为不同的项目责任成本管理对象。

　　 2、同一个建设单位，由同一个项目经理部负责施工，并在同一工程地点、开竣工时间相近的若干项目，可以合并为一个责任成本管理对象，但应按工程合同的不同名称逐项列明。

　　 二、施工项目责任成本预测与计划

　　 施工项目责任成本预测是成本管理的首要环节，也是成本控制的关键。责任成本预测的目的是预见其发生发展，为制订责任成本计划提供依据。

　　 首先，由经营部门依据施工图，按分部(分项)工程，以核实的工程量，合理套用定额子目及应取费用，作为施工图预算，并在此基础上作工程造价构成分析、工料分析，提出项目责任成本的初步意见。

　　 其次，项目经理部组成后，经营部门应及时向项目经理部进行合同交底;施工技术部门应做好施工图纸交底、会审。

　　 第三，项目经理部接受合同交底、图纸交底、图纸会审后，应如实提供工程量清单、主要材料消耗清单，并着手编制施工组织设计，尤其是根据该项目的专业特点、难易程度及所采用的新工艺、新技术提出特殊措施和要求。

　　 第四，将上述资料在规定的时间内进行汇总、对比、分析，编制项目责任成本计划，经相关部门讨论确定，报领导审批后下达项目经理部组织实施。

　　 第五，项目责任成本计划原则上应包括各分部工程的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、现场管理费等内容。但考虑到其他直接费、现场管理费中所含细项多而杂，且占责任成本总体份额小，为便于操作，下述责任成本计划时作如下调整：

　　 1、将按费用定额规定计取的其他直接费分解，并按比例分别计入人工费、材料费和机械使用费等。

　　 2、现场管理费只体现管理人员应发工资额以及现场管理所需要的办公费、差旅交通费等。

　　 一般情况下，责任成本计划经审定后不随意调整。但在实施过程中，若由于工程项目的变更或增(减)签证对其成本产生较大影响的，未如实反映责任成本的变动，必须有按预定的程序和计算方法办理相应的调整手续。影响不大的则留待工程竣工时再作调整。

　　 三、编制项目责任成本计划的依据

　　 项目经理部是企业为管理工程项目、满足履行工程合同的需要而派设的临时机构，不是一级组织，不拥有固定资产，其功能主要是管好项目“围墙”内的事，对实现项目的管理目标负责。按照这样的定位，编制项目责任成本计划的主要原则是：项目不承担投标风险、市场(价格)风险，但必须承担管理风险、技术风险;项目只对现场发生的成本费用负责，而不负责企业统筹管理的费用;难以划清的费用适当简化，按比例控制。

　　 因此，遵照上述原则，编制项目责任成本计划的依据主要有：建筑单位(或业主)与施工单位签订的“建筑工程施工合同”;经施工企业技术管理部门审批的“施工组织设计”;经营部门按核实工程量编制的“施工图预算”;《全国建筑安装工程统一劳动定额》;企业自行制定的《定额调整系数》;项目施工现场实际情况调查等。其目的就是要使所制定的责任成本计划既实事求是，有合情合理，最充分、最有效地利用人、财、物(材料、机具)等各种生产要素，最大限度地发挥人的主管能动性，实现各项管理目标(质量、工期、效益、安全文明等)的最佳化。

　　 四、施工项目责任成本控制与核算

　　 施工项目责任成本控制，就是在项目施工过程中，以责任成本计划未标准，运用必要的技术与管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程。责任呢成本核算则是对项目施工中应由项目经理部承担直接承任的各种费用开支和成本的形成进行归集核算。责任成本核算应贯穿于责任成本管理工程的始终。由此可见，责任成本的控制与核算二者相辅相成。通过核算，明确控制;要得到控制，须进行核算，犹如施工项目责任成本管理实施阶段的“左右手”。

　　 在项目责任成本计划中，应着重抓好人工费、材料费、机械使用费等责任成本项目的控制与核算，实行归口管理，明确各自职责。

　　 (一)人工费的控制与核算

　　 1、定额人工费单价应剔除属于企业统筹管理的费用(如福利费等)，转换成单位工程量应发工资额。

　　 2、每月项目经理部上报完成的施工任务，应以工程任务单的形式标明名称、规格、数量，由施工部门审核，经质量安全部门检评，然后套用相应的单位工程量应发工资额，以全额计件的形式进行结算。

　　 3、为弥补实际施工中产生的不平衡现场，确需预支的由项目经理签字办理借支手续，经领导批准发放，其借支部分应在正常施工阶段补平。

　　 (二)材料费的控制与核算

　　 1、项目经理部各专业施工员应根据施工图纸，以单线图、排版图等方法编制分部(分项)的“施工估料单”，报施工部门审批后编制月、旬“要料计划”。

　　 2、材料部门根据批准的“施工估料”和“要料计划”组织供应，并建立“材料耗用台账”，严格实行限额领料。

　　 3、建设单位(或业主)供应的材料，一律由材料部门制定专人领取，并视同施工单位自供料进行管理。

　　 4、施工过程中的设计变更、材料代用及现场增(减)签证，由项目经理部依据经有权单位确认的手续，附上由此而产生追加(核减)材料的规格、型号、数量，经施工部门复核后，通知材料部门组织(调整)供应。

　　 5、为核实现场材料的实际耗用，正确反映报告期的材料实际成本，项目经理部应在规定期限内组织办理现场假退料手续，以调整项目责任成本中的材料费。

　　 (三)机械使用费的控制与核算

　　 1、机械使用实行租赁制，按“谁租用谁承担费用”和“以内部租赁为主、外部租赁为辅”的原则，核算其项目责任成本。

　　 2、项目经理部应以责任成本计划中的机械使用费为限额，在施工技术部门知道协作下，编制既经济合理又能满足工期、质量、安全要求的机械使用计划。实际使用时应及时办理签字手续。

　　 3、施工机械管理部门应以项目为单位，建立“项目施工机械使用台账”，以确定的租赁单价，按月编制“机械台账租赁结算表”计入项目责任成本。

　　 4、使用向外部租赁的施工机械，则按当月发生的租赁费进行核算。

　　 五、施工项目责任成本分析与考核

　　 施工项目责任成本分析，是对施工项目责任成本的形成过程和影响其节超的因素进行分析，寻找责任成本计划与实际的正负偏差，为修正责任成本计划提供资料。

　　 施工项目责任成本的主要内容有：分部分项工程责任成本分析;月(季)度责任成本分析;竣工责任成本分析。若按责任成本费用项目划分，则主要有人工费分析;材料费分析;机械使用费分析。

　　 经常使用的责任成本分析方法是：运用比较法，对比实际完成成本与责任成本计划，从中找出差异，分析其原因，以便改进。尤其是对节(超)率大于预期比例的费用项目，要进行重点分析，辨别其真伪。运用因素分析法，弄清各种因素对责任成本形成的影响，理出各因素之间的关系，抓住主要因素，采取有力措施。

　　 责任成本考核是施工项目责任成本管理的最后环节。搞好责任成本考核有利于贯彻落实责权利相结合的原则，促进责任成本管理工作水平的提高，更好地实现责任成本目标。

　　 对项目经理部责任成本考核的主要内容有：报告期施工项目实际完成成本是否控制在责任成本计划之内;各责任人员的岗位职责的执行情况等。考核采用评分法进行，并与当期应发工资额挂钩。同时，要制定相应的奖罚条例，建立与权、责、利相对应的激励机制和约束机制，促使人人都来关心和努力做好施工项目责任成本管理工作。

　　 施工项目责任成本管理是一项艰巨而细致的工作。它经过从项目责任成本预测与计划、控制与核算、分析与考核等环节的运作，构成PDCA循环，即预测与计划属于责任成本设计阶段，它为实施阶段的控制与核算制定标准，而分析与考核属于责任成本的检查阶段，其资料来自控制与核算的结果，并为责任成本的涉及提供调整与修正的依据。在这三个阶段中，控制与核算是关键阶段。

　　 由此看来，施工企业只有练好内功，狠抓基础管理，落实各项经济责任制，调动各方积极性，才能搞好施工项目的责任成本管理工作。

　　 文/周鸿谋

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