实施BOOT项目的成功经验-某东南亚国家电站项目

发布日期：2015-10-16来源：编辑：流水

[摘要]

　　某东南亚国家是一个普遍缺电的国家，政府鼓励私营企业投资建电厂。从1996年开始，该国最大的私营企业之一的子公司与一家美国投资公司在该国成立了一家项目公司，并通过参与政府的公开招标，取得了该市投资建设和经营电站的特许经营权。从1997年开始，该国遭受亚洲金融风暴的严重冲击，原贷款银行停止对项目的资金支持，项目搁浅。

　　2000年3月，某中方公司及其全资子公司经中间商介绍开始与项目业主接触，经过反复谈判与落实相关项目条件，最终确定中方以BOOT(建造-运营-拥有-移交)方式启动该项目，并于2002年9月与当地另一家公司合作，签署相关股权转让协议，收购了原项目公司100%的股份，由此获得了其拥有的电站特许经营权。具体表现为：原项目公司已经与该国国家石油天然气公司签署了为期20年的天然气供应合约;与该国国家电力公司签署了为期20年的上网售电协议。 2003年3月，项目正式开始，建设范围包括电厂以及15Km的输气管线，总投资额9843万美元，扣除自有资金580万美元，外部资金来源为9263万美元，包括700万美元的援外基金和7.1亿人民币的出口信贷。建成后，将由3台55MW的发电机组同时运行，从实现联合循环发电的商业运营之日起，20年内，电站的经营权属于中方公司。

　　该项目具有的特点：

　　首先是角色冲突。中方公司占有项目公司90%的股份，并与项目公司签署了建设电站的EPC合同，电站开环发电之后，对开环运营进行了全面安排，中方公司从不同层次介入了项目公司的运营管理。可以说，抛开在外国投资遇到的常规性问题，最突出的问题在于，中方公司如何同时做好B-建设者、O-投资人/业主和O-运营管理者这3个角色。特别是在业主与承包商之间这对所有工程建设项目中最常见、最突出、最传统的矛盾当中，中方公司自身成为了矛盾的两个对立面。

　　其次，作为一个BOOT项目，该项目面临的风险比较多。原先的项目之所以搁浅也是因为原贷款银行不看好当时该国市场，并且认为该国的国别风险很大，故停止了对项目的资金支持。总的来说，该项目主要有政治风险、财务风险、技术风险、市场风险、建设期风险、运营期风险等多种潜在风险。最后，项目投资将近一亿美元，这对于中方的融资能力是个不小的考验。

　　项目管理

　　1. 项目现场组织机构 中方公司在该项目的管理中扮演着多重角色。 作为EPC承包商：在“总、分公司两家联合，分公司为主”的指导方针下，成立了项目领导管理小组，该小组是项目EPC工作的最高领导机构。项目经理由分公司的代表担任，项目的设计和采购工作由分公司在成都组建的项目部完成，资金管理由设在北京的项目财务部完成。由于该国不允许外国劳工进入，土建施工全部由当地的承包商完成，由项目公司派出的20余名工作人员负责现场和财务管理。

　　作为业主：项目公司在项目上设立了办公机构，公司董事会由三方股东的9名董事构成，分别在分公司和总公司聘请总经理和财务经理，共同负责项目公司的日常工作。 作为运营管理者：与美国某公司签订了CSA服务协议，14年内提供定期的维修服务，以保证电厂的正常运行。另外，派遣有经验的电厂运营管理人员进行组织和管理。

　　2. 工程设计管理 中方接手项目后，仍采用燃气-蒸汽联合循环工艺技术。我国某汽轮电机公司引进美国GE公司技术，合作生产燃气轮机发电机组，与其生产的汽轮发电机组配套，其性能完全能达到国外同类产品的指标，但价格相对便宜，在国内和国际市场都具有相当的竞争力。本项目拟定采用此项技术，既能保证其成熟性和可靠性，又能降低项目的初次成本，对项目的成立大有好处。

　　3. 资金管理和采购管理 作为一个多角色的承包商，在财务管理上应该做好严格清晰的划分。中方设立了专门的EPC财务管理中心，统一核算建设阶段的收入、支出和管理资金。EPC财务管理中心与项目公司之间根据EPC合约确定结算关系。同时，项目公司作为中方集团公司投资的海外子公司，其财务管理由另外的集团财务管理中心进行专项管理，在年度预算和决算方面，按照集团子公司的统一管理制度进行。此外，项目公司自身制定完整的财务管理制度，报股东会批复后执行。该电站工程，也带动了中国产品成批出口。电站除了燃机和开关站是进口的，其它机电设备全是中国制造。项目公司和国内公司签订的采购合同有200多个，涉及的厂家至少有300家，为他们“走出去”提供了机会。

　　4. 合同管理 承包商作为一个多角色的集合体，关键是分清责任，权利和义务，不同的角色应当承担不同的责任，而规范的合约是划分责任义务的最佳方式。从这一点出发，中方严格按照国际通用条款，签署了与项目电厂之间的EPC承包合同，明确各自的工作责任范围。在实现开环发电前夕的关键阶段，项目电厂管理层与EPC管理团队依据合同展开的充分协调和密切配合，是顺利实现发电的可靠保证。进入开环发电运营后，将运营工作划分为几个主要方面，协助项目电厂签署单项合同，包括以CSA服务协议来保证主要设备的稳定运营、以劳务合同约束国内的劳务提供方等。

　　5. 风险管理 由于BOOT方式的特殊性，风险因素也有其特殊性，且风险影响程度远远大于其它建设项目承包形式。因此，对项目风险的正确分析是该项目取得最大经济利益的关键所在。 在确认项目的合法性及财务预测的可行性的前提下(即不考虑法律风险和长期财务风险)，电站项目风险主要有政治风险(包括征收、汇兑、战争等)和商业风险(包括建设期中的完工风险、运营期内的市场风险、购电方与天然气供应商的违约和信用风险。由于项目90%左右的比例以美元计价，除可能因人民币升值而存在汇兑损失外几乎不存在金融风险)。 而政治风险和市场风险由海外投资保险提供了担保(该项目中海外投资险承保上下游产品违约对投资人造成的损失)，保险公司提供的融资担保的性质是完工担保和信用担保。而投资方通过投保商业险(建设中的完工险、建工险、安工险和建设后的财产一切险)降低了完工风险;通过在当地建立监管账户，监管信贷资金在建设期和运营期的正常使用，降低了信用风险。

　　6. 项目融资 该项目在中方公司接手前采用了投资方直接融资模式，即投资人成为项目的借款人，即使项目失败，借款人有凭项目以外的其它资产偿还债务的义务。项目公司的组织形式为公司制，即投资者对项目资产拥有相应比例的股权，但并不直接拥有项目资产的所有权和处置权。而根据该国1996年底的4号法律，债权人即在一定应收债务(贷款)合同下享有应收账款的当事人，包括国外个人/公民或外国公司/法律实体，也可拥有该国个人或公司所拥有的动产/不动产的保证/抵押权。 中方公司接手后，调整项目的信用保证结构与融资结构，按照典型的项目融资方式进行，即由项目公司作为借款人，项目发起人为项目提供履约保证，保险公司提供海外投资险，进行资产抵押并设立托管账户。采用项目融资方式将在很大程度上降低企业的整体风险。企业承担的损失仅以其投资额为限，不会因为项目失败而给企业带来更多的损失。此外，企业也无须支付高额的担保费。

　　7. 沟通管理 在项目实施过程中，中方承包商注意与当地居民的沟通，在项目进展同时给当地居民带来实惠。 例如，由于交通不便、工业落后，该电站附近的村民经济收入很低。电站投产初期，当地百姓对工程不理解，村民曾三次“绑架”项目经理到村长办公室，要求给当地群众提供就业机会。经过协调，附近3个村庄约有700人因为工程建设找到了工作。项目公司投资30万美元在村里修建了3.5公里长的柏油路，直通工厂，方便了村民。待电站运营进入正轨后，项目公司计划在村里的中小学设立奖学金，为当地教育事业贡献力量。

　　8. 组织系统与人员管理 BOOT是国际承包市场上新兴的一种承包方式，可以减少资本金支出，实现“小投入做大项目”，达到最有利的税收条件，提高了项目发起人/项目公司的谈判地位。对中国承包商而言，很熟悉建设方的角色，但是在作为建设方的同时也做投资人和运营商，这种形式是个很大的考验。中方公司在项目组织系统和人员管理的安排上，应尽力避免由于担当多种角色而带来的矛盾冲突。 项目评价 经过一年多的开环发电成功运行，该项目已经通过考核验收，于2006年7月开始闭环发电。该项目从2003年9月动工兴建，仅仅11个半月就实现了开环发电，整个项目的完工比合同规定提前了两个多月。闭环发电的启动标志着该联合循环燃气蒸汽电站全面进入商业运营，总供电保证能力为15万千瓦。

　　目前电站的两台发电机组进入满负荷正常运行，接近160兆瓦的净电力输出源源不断地注入该国国电公司的电网。电站的全面运营满足了该市近一半的用电需求，从2004年9月2日到2005年10月17日，电站累计发电10.23亿度。按普通家庭年使用1000度电计算，电站为100多万家庭解决了用电问题，并彻底结束了该地区长期缺电和限电的局面。特别是2004年9月2日，该国第六届全国运动会在该市举行，电站赶在大会举行前两小时发电成功，满足了运动会用电需求。该电站也成了中国公司在该国承建工程的样板，越来越多的中国公司开始进入该国电站市场，为当地经济发展提供动力。

　　此项目原本是中方公司追踪的一个工程承包项目，在原投资者因融资困难退出后，中国金融、保险公司力促中方公司接手投资。立项后，又为项目的运营、融资及风险控制出谋划策、多方奔走，并提供了融资担保，对该项目的顺利启动起到了关键作用。项目的顺利实施，不仅可以有力地带动我国技术和设备的出口，还标志着我国企业已实现从单纯的工程承包商向更高层次的基础设施投资商的演变。同时，国有企业的海外拓展也为我国金融、保险机构开拓了新的市场空间和业务途径，这种相互支持和合作真正实现了“双赢”。

　　经验总结

　　该电站项目作为我国大型国有企业投资的第一个大型海外BOOT项目，在融资、项目管理以及风险管理等方面积累了一些宝贵的经验。

　　1. 减少项目风险，确保成功融资 项目公司与该国政府签订了上网售电和供气购气协议，并争取到了中方保险公司为该项目提供出口信贷的还款担保以及海外投资险，这就大大降低了项目的财务风险，加上详细的可行性研究报告，给银行提供了充分的信息以说明项目可行。这些都是该项目融资工作成功的关键因素。

　　2. 提高项目公司实力，寻找合适的合作伙伴 该项目的项目公司是由中方总公司和其分公司联合组成，既发挥了总公司在资质和财力上的优势，也利用了分公司丰富的海外项目管理经验以及优秀的工程技术人员，做到了强强联合，使项目公司具有较强的实力，保证了项目的成功实施。 项目公司在当地寻找了一个合作伙伴，以协调项目公司与政府、使馆等部门的关系。因该公司对当地的政策以及自然、社会环境十分了解，加上有语言上的优势，大大推进了项目的成功实施。

　　3. 为电厂运营作好充分准备，确保资金的回收以及更高的利润 项目公司在试运行阶段就与美国某公司签订了CSA服务协议，约定在14年的运营期内，该美国公司为电厂提供维修服务，保证发电设备的正常运行。这就为项目公司进行资金回收以及赢取利润提供了良好的保障。 通过该项目的实施，承包商拓展了新的经营领域，变短期效益为长期效益，并且还学会了如何面对新风险，提升了企业综合管理水平。 综合分析该电站项目，可以简单概括为三点，即通过“钱、人、事”上的分离，明确各方利益;客观看待角色冲突，并权衡利弊;追求总体效益的最大化。

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