浅析施工企业的成本管理

发布日期：2015-10-20来源：编辑：流水

[摘要]

　　随着我国市场经济体制的建立和发展，各行各业的竞争机制建立起来并呈现出日趋激烈的态势，建筑行业作为第二产业中的一员竞争也越来越激烈。目前建筑企业数量众多，而基础设施的建设规模有限，尤其是在目前基础设施建设相对完善的大城市，总承包企业之间的竞争更加激烈，形成了“僧多粥少”的局面。建筑业的管理大多较为粗放，面对现在的市场形势，旧的管理模式被打破，向管理要效益的时代来临了。

　　一、目前施工企业成本管理中存在的问题

　　1.成本管理的观念淡薄：很多施工企业的员工还停留在按部就班的完成产值的观念中，并没有把全过程、全方位、全要素、全员参与控制成本支出提到日程上来，忽视了产值增大，利润减少的情况。

　　2.成本管理的方法落后：目前很多施工企业已经意识到了建筑行业已进入到了“微利”时代，抓好成本管理是决定盈利的关键，但成本管理的方法落后，无法对成本信息做到正确的选择与使用，不能及时准确的发现成本管理中存在的问题与原因，也就无法采取有效的措施降低成本，最终导致工程完工后成本才被反映出来，使效益流失。

　　3.成本核算体制不适应市场经济的需要：

　　传统的施工企业成本管理, 主要是根据财务部门的决算报告, 这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。

　　4.成本管理落实情况差：有些施工企业已针对成本管理制定了相关的方法和措施，但在具体实施过程中却因为机制、分工等种种问题得不到真正落实。这种只安排工作而不考核其工作效果, 或者只奖不罚、奖罚不到位的做法, 不仅会严重挫伤有关人员的积极性, 而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失,因为职工所关心的是企业的责、权、利相结合原则贯彻得是否有力度。

　　认识到以上存在的问题，施工企业就应努力提高全员的成本管理的意识，并明确成本管理的任务和环节。

　　二、成本管理的任务和环节

　　1.施工成本预测：就是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的预测方法，对未来成本水平及其可能发展趋势作出科学的估计，也就是在工程施工之前对成本进行估算，提高预见性。施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据，通过成本预测，能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节加强成本控制，克服盲目性。

　　2.施工成本计划：是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制的基础，是项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。

　　3.施工成本控制：在施工过程中，对影响施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内;随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，进而采取多种措施，避免施工中的损失和浪费。施工成本控制是企业全面成本管理的重要环节，可以分为事先控制、事中控制和事后控制。在项目的施工过程中，需按动态控制原理对实际施工成本的发生过程进行有效控制。

　　4.施工成本核算：包括两个基本环节，一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额;二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本，施工成本核算为成本控制中的其他环节提供了依据。施工成本一般以单位工程为核算对象，项目管理必须实行施工成本核算制，它和项目经理责任制等共同构成了项目管理的运行机制。

　　5.施工成本分析：在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程，是在成本的形成过程中，主要利用施工项目的成本核算资料，与目标成本、预算成本以及类似的施

　　工项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况。同时也要分析主要技术、经济指标对成本的影响，系统的研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入揭示成本变动的规律，寻找降低施工项目成本的途径，以便有效地进行成本控制。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心，要针对分析得出的偏差发生原因，采取有效措施加以纠正。

　　6.施工成本考核：是指在施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，才能有效地调动每一位员工在各自施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业积累，做出自己的贡献。

　　施工成本管理的每一个环节都是互相联系、互相作用的，成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本计划控制则是对成本计划的实施进行控制和监督，保证决策的成本目标得以实现，而成本核算又是对成本计划能否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。施工成本管理的每个环节也贯穿于工程的各个阶段，如招投标阶段、施工前的准备阶段、工程实施阶段、工程结算阶段以及工程的后评价阶段。

　　(成本管理的任务和环节部分引自一级建造师考试教材《建设工程项目管理》中的内容)

　　三、施工企业各阶段的成本管理

　　1.投标阶段

　　组织预算、财务、技术、器材等各部门对招标文件进行分析，确定投标阶段的重点与难点，并且要组织经验丰富的人员参加投标，形成强有力的投标班子。目前工程量清单计价模式已广泛应用，施工企业可以自主报价，但自主报价必须认真考虑工程的成本情况以及风险因素，投标阶段由于时间紧迫只能依据以往施工类似工程的各项情况对投标工程成本进行粗略的测算，这就要求施工企业做好已完工程的成本核算资料的积累工作，制定和完善企业人工、材料、机械的价格数据库，并做到定期更新。投标阶段的成本分析即为成本的预测阶段，为工程中标后合同的洽谈奠定了基础，为施工过程应重点防范的风险和着重控制的项目指明了方向。

　　2.施工前的准备阶段

　　项目中标后，施工企业一方面组织人员进行合同的洽谈工作，另一方面组建项目部并确定以项目经理为首的管理班子，并着手建立以项目经理为核心的成本控制组织机构。项目经理应组织项目部技术、器材、预算、财务、安全及生产部门，针对本项目的成本编制计划，结合公司下达的指标制定出本项目各种费用的成本计划及成本降低率，形成工程的目标成本，并分析成本管理的重点与难点，制定控制成本的措施。

　　目前大多数工程实行清单计价模式，非实体性消耗部分成为成本控制的重点，因为该部分费用与施工方案、企业现有的材料和机械情

　　况等息息相关，项目经理应组织技术、预算、器材、安全部门的人员对施工方案进行比较，在满足质量、工期、安全、环境四大目标的前提下，确定成本最低的方案。

　　施工前的准备阶段应制定出成本责任到人和奖罚分明的制度，旨在施工过程中成本控制措施能够得到有力的落实。在此阶段还应选择劳务及分包队伍，对人工费及分包费进行控制。在选择使用劳务、分包队伍时，应实行招标竞选，在满足工程质量、安全、进度的前提下，选择合理低价的队伍。同时还要考虑队伍的实力、信誉等因素，防止有些劳务、分包队伍低价进场、高价结算，并在施工期间不能满足总承包企业的各项指标，使总承包企业面临因不能按时保质完工而向业主支付违约金的局面。项目部的器材部门在此阶段也应对主要材料、机械进行市场询价和预测，做到货比三家，为采购做好充分的准备。

　　3.施工过程中的成本控制

　　工程进场施工后，各种因素的成本控制工作就开始了。这一阶段的成本管理工作就是实施-检查-分析-纠偏的过程循环，项目实施过程中，定期汇集相关部门监控工程的支出情况，并与目标成本对比。如果超出目标成本，要组织人员分析原因，找到合理的解决办法，在此后的工程实施过程中加以改进，避免成本增加;如果过程中发现目标成本在编制时考虑欠妥，应及时调整目标成本，以便更好的指导今后的施工生产工作。施工过程中成本控制的主要因素有：人工费、材料费、机械费、现场经费(构成的“硬成本”)以及工期成本、财务成本、安全成本(构成的 “软成本”)，这些成本之间存在对立统一的关系。

　　①人工费的成本控制

　　人工费支出一般约占成本的15%—20%，随着市场用工需求的增加，人工价格持续上涨，人工费的支出占成本的比例也在不断攀升，施工企业在人工费的收支上都是亏损的，这就更加需要在人工费的成本控制上下功夫。首先要签订一份相对完善的劳务合同，在施工准备阶段，已初步选定了有实力、有信誉和劳务价格相对较低的劳务队伍，在劳务合同中要明确承包范围以及需要达到的质量、安全、工期的目标要求，并明确不能达到目标要求时的违约赔偿规定。写清楚劳务结算办法，在材料使用方面，让劳务人员参加到材料用量的管理中来，这样可以有效的避免材料浪费问题的出现;在劳务合同中还应明确规定，各劳务队伍之间的交接都要以书面的形式，避免以后扯皮的现象发生;在质量管理、生产管理、安全及文明施工管理、作业人员的管理、现场材料、机械、工具管理、结算管理方面要做出明确的违约规定，以便更好的约束劳务队伍。一份相对完善的劳务合同是控制好人工费支出的前提。在实施过程中，合同承包范围内的项目要杜绝零用工的发生，要组织好流水作业，避免因总包企业组织不力发生窝工现象;要协调好各劳务队伍间的交叉作业及两队伍间的交接工作，以免发生扯皮现象增加人工费的支出。

　　对于专业性较强的分项工程，如防水、隔墙板、门窗、栏杆、保温、石材等项目，应采取包工包料的形式分包给相应的厂家进行施工，并在合同中写明按图纸及定额规则计算工程量，这样既可以减少人工费的支出，又转移了材料浪费的风险。

　　②材料费的成本控制

　　材料费支出是成本中比例最大的部分，约占成本的60%—70%，控制好材料费的支出已成为工程能否盈利的关键。首先是材料用量的控制，对于实体性的材料用量，我们要严格执行器材部门的进出料相关手续，在现场的工长要负起责任控制好现场用量;在施工前的准备阶段，项目部就已经制定出成本责任到人，奖罚分明的制度，那么对于现场控制材料用量这个问题就应责任到人，奖罚分明。例如钢筋的用量就是材料控制的重中之重，从采购到放样加工，再到运至现场绑扎，每个环节都要把好关，采购要把好质量、数量关，加工时要最大限度的避免不必要的废料产生，还可以对一级钢筋进行规范允许范围内的拉伸，提高材料使用率。对于非实体性材料用量，关键是确定合理的施工方案，在施工前的准备阶段已选定了施工方案，在实施的过程中要不断优化，使其更加完善。材料用量的管理一定要让劳务队伍参与进来，可以和劳务队伍签订材料用量的使用协议，尤其是周转材料丢失、损坏现象严重，应与劳务队伍确定合理的损耗率，以保证周转材料用量可控。

　　其次是材料价格的控制，对于一些价格波动较大的材料，如钢筋要预测其价格走势，尽量在价格较低的时候多采购些，有利于降低成本，这样分阶段与发包人认价时就能够占据主动，获得一定的利润;材料采购时要货比三家，在资金允许的情况下尽量现款采购，降低材料支出成本。

　　③机械费的成本控制

　　器材部门要根据进度及施工方案的要求，合理配备施工机械。机械费成本控制的关键依然是合理的施工方案，在机械选型上尽量做到

　　满足工期、质量目标的前提下，选择费用较低的施工机械。现场施工机械的进退场时间要严格执行施工方案，以免出现机械在现场放置而未使用的情况;如果处于春节期间，就要及时报停，以减少机械费的支出。

　　④现场经费的成本控制

　　这部分费用具有较大的伸缩空间，开源节流的办法较多，控制现场经费支出的措施有：合理的精简和配置机构，尽量选择一些全方位的人才;加强计划管理，编制适度、可行的年度和季度管理费用;行政办公用品的使用要登记，避免浪费;严格控制招待费用等。

　　⑤“软成本”控制

　　在每个项目的合同中已经明确约定了质量标准、工期天数、安全目标以及付款方式等，如不按质按时的将工程交付发包人使用，必将导致总承包企业的违约，并向发包人支付违约金，从而增大工程的成本支出。如果工程需要垫资施工，施工企业也必将付出财务费用，以维持工程的实施。这些方面都是工程成本中不容忽视的部分。针对不同的工程，找到切合点，正确处理它们与成本的关系是企业成本管理的重点。在保证质量的前提下，合理的缩短工期，可以降低租赁费用、折旧费用和现场经费的支出，有利于加速资金的周转利用。质量是企业的生命，成本控制与质量的关系是既对立又统一的，要正确处理两者之间的关系，在确保质量的前提下，合理降低成本。

　　4.工程结算阶段

　　工程的实施过程中要注重合同的履约，避免违约行为的发生，收集整理好工程的各种资料，如变更洽商、现场签证、索赔资料等。这些都将为结算打下坚实的基础。在上报工程结

　　算前要夯实项目成本，做到心中有数。在结算阶段要加强工程索赔工作，索赔工作涉及面广、综合性强，既是整个项目管理层综合素质的反映，也是施工企业获取合理利润的手段。在市场经济体制下，企业的盈利很大程度上取决于其是否善于索赔。索赔工作要求人员必须具有较强的索赔意识，善于研究合同文件，善于学习和总结索赔的经验，只有施工经验丰富且熟悉工程中的各个环节，并具有一定的法律知识，才能做好索赔工作。结算阶段要尽量缩短审核的时间，积极主动与发包人和审计单位沟通，尽早完成工程结算工作，及时收回工程款，提高资金的时间价值。

　　5.工程的后评价阶段

　　工程竣工结算完成后，应分析项目的盈利比例以及各项成本的支出指标，以备今后的类似工程参考。同时也应将项目实施过程中的成功经验总结出来，以便推广到更多的项目使用。对过程中出现的问题，更要认真总结，以便在下一个工程中采取措施加以避免。

　　施工企业的成本管理对于企业的生存是至关重要的，加强全员成本管理意识，运用成本管理理论，在实施过程中抓好落实，建立适宜的激励约束制度。只有通过实施全员、全过程的成本管理，时刻关注成本情况，及时对比纠偏，才能实现成本的控制目标，保证企业的利润实现。在当前市场经济的大潮中，只有适应市场、苦练内功、加强企业成本管理、努力提高企业核心竞争力，才能在竞争中保持优势，脱颖而出。

　　(作者单位：中国新兴建设开发总公司)

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