施工企业的工程造价管理—谈如何建立健全项目责任成本管理体系

发布日期：2015-11-13来源：编辑：流水

[摘要]

　　 1、项目责任成本管理体系建立的基础

　　 1.1、明确责任成本管理的原则

　　 项目成本发生在投标、中标，直至交付使用，甚至保修期这样一个长长链条上。要真正有效的开展管理必须坚持以下原则：第一、预控到位的原则，项目部在开工前经济责任必须明确，奖罚分明，对项目的测算要有统一的标准，测算必须准确，既要让项目部经过努力能够实现，又要让所有的项目部拉齐考核标准;第二、机制自行运转的原则，责任成本管理时一种机制，政策必须与利益挂钩，使企业和项目部能够实现自我约束，自我监督、自我运转，让控制成本成为每一级、每个人的自觉行为;第三、企业和职工的“双赢”原则，责任成本管理既要让企业效益提高，又要使职工收入提高，这样，责任成本管理的开展才能有动力。

　　 1.2、项目责任成本管理体制的建立

　　 施工企业的特点一般是按集团公司、工程公司和项目部三级来组织生产、经营和管理，相应的要建立三级责任成本管理体制。集团公司是作为责任成本监管层，工程公司是作为责任成本的管理控制层。项目部作为责任预算的执行层。

　　 1.3、收集材料、编制企业内部定额

　　 编制内部定额主要依据多年来积累的工、料、机消耗量和其他直接费率、间接费率及成本控制等多方面资料，以企业内各专业施工能力较强的单位为定额各章节水平的测定标准，同时参考各行业定额水平。该定额水平代表了企业内的平均现金水平，对促进企业提高生产效率，降低施工成本起到了较大的推动作用。企业内部定额改变了过去编制项目责任预算存在人为因素的不合理状况，使企业项目责任预算的编制标准得到统一，各项目绩效考评有了更公平合理的依据。

　　 1.4、统一责任预算的编制办法

　　 在内部定额出台后，应统一企业责任预算编制办法，确定工费单价、测定费率，统一预算表样，使预算编制工作简便易行，标准统一、横向可比。

　　 1.5、建立责任成本报表制度

　　 如果要及时掌握项目的成本管理状况，必须制定成本报表制度，项目部应定期将当期的计价收入、成本费用、责任预算节超、货币上交完成情况上报，上级相关部门对上报的信息按单位类型、工程类别进行分类汇总，分析成本的变动趋势及原因，写出当期的成本分析报告，这样能实现对成本变动的量化分析。

　　 2、规范项目责任成本管理的程序

　　 为保证责任成本管理每个环节的工作都能落实到位，必须规范责任成本管理的操作程序，具体大致分五步：第一步是做好前期准备工作。确定项目部人员和人数，制定实施性施工组织方案，清理核实实物现场工程量，进行现场调查，核实工、料、机单价;第二步是界定经济责任。包括编制项目责任成本预算，确定项目实现的利润和上交款指标及项目部人员岗位工资总额，签订项目成本承包合同。第三步是建立项目成本控制责任体系。包括划分责任中心，明确各中心的责任范围，确定各中心责任目标，制定工资分配办法。项目部向各责任中心分解责任成本预算。根据各中心的责任范围，编制中心责任成本预算，将项目经理调配资金分离，签订责任中心承包合同。第四步是进行责任成本核算。包括建立分类的成本台账，下达材料消费限额，提供成本信息，进行成本收集整理核算和责任预算内部计价，及时确定责任中心收入，编制成本报表，定期进行成本分析，查找节超原因。第五步是考核评价。按月、季、年度进行成本考核，项目竣工后进行项目评价。

　　 3、建立健全项目责任成本管理体系责任和制度

　　 3.1、建立项目责任成本管理体系

　　 在工程开工前，对工程管理和成本管理的各项工作必须以岗位责任制的形式，建立起责任成本控制体系，明确责任的主体，即具体的责任机构和责任人，明确各责任主体的责任范围，包括业务工作范围和成本控制范围。由项目经理直接控制的成本纳入项目经理控制中心，不属于项目经理直接控制的成本，要落实到具体的责任主体;明确责任目标，对各责任主体的成本控制范围予以量化，确定责任成本最高限额，明确奖罚措施，制定考核兑现办法和标准，将责任履行情况和责任主体的收入结合起来。施工过程的情况时不断变化的。项目经理要根据实际变化及时调整责任体系。责任体系必须以书面和图标的形式表现，从而提高责任体系的透明度和有效性，确保责任体系符合实际。

　　 3.2、完善责任成本管理体制和运行机制

　　 完成责任成本管理体制必须明确三级管理的职责和权限，集团公司要制定有关成本管理办法和相应措施，有计划的对各单位责任成本管理工作进行检查指导;工程公司要审批下达项目责任预算，确定上交利润，核定项目部岗位工资总额，审批项目部效益工资总额;项目部要认真落实工程公司编制的责任预算，对各责任中心实施考核兑现，在确保完成上交利润的同时，通过降低成本来提高职工收入。在企业中推行“收益和成本挂钩，分配和上交挂钩”的运行机制。工程公司向项目部收取上交款与项目部的责任预算挂钩，上缴利润为项目合同总额与项目部责任预算总额之差，从而界定了工程公司与项目部的经济责任和经济管理，工程公司对项目的中标价负责，项目部对责任预算负责，职工收入与责任预算执行结果挂钩，职工收入为岗位工资与效益工资之和，企业为职工提供岗位工资，职工通过自己的努力实现效益工资。

　　 3.3、健全责任成本管理的各项制度

　　 第一，施工方案的优化制度。明确各级总工程师在成本管理中的作用，将施工方案的科学优化同责任成本预算紧密挂钩，施工组织中的施工方案、工期安排、机械准备配置、劳动力组织和大临工程都对项目成本有着重大影响，所以通过量化方案预控的办法，把各级总工程师优化方案节约的成本同各级的经济利润分配挂钩，即工程公司优化方案形成的节约组成上缴利润，项目部有阿虎方案形成的节约组成项目经理资金，各责任中心优化方案形成的节约组成责任利润，加大对项目部技术干部的奖励制度。第二，工程数量的控制，各级总工程师严格控制工程数量，工程公司和项目部编制的责任预算，所依据的工程量必须经工程公司和项目部两级总工签认，审核节余的数量与各级经济利益挂钩，强制性要求对外计价数量不得超过责任预算数量，逐级建立工程数量控制台账。第三，价格控制制度。工程开工前，工程公司的项目管理部门必须到现场，依据公司审批的施工组织，调查当地工费、料费、运输和机械设备租赁的市场价格，确定项目责任预算单价。中标单价和项目责任预算单价的差额为上交利润，项目责任预算单价与项目各中心责任预算单价的差额为项目经理资金。在执行过程中严格控制实际支付单价不超过责任预算价格。第四，责任预算的动态调整制度。施工中的具体情况不断变化，责任预算就要根据实际情况适时、适当的进行调整，因此必须制定责任预算调整的范围、条件及程序，对符合调整条件的责任预算进行相应的调整，确保责任预算的可操作性和合理性。

　　 4、制定与责任成本管理体系相适应的会计审核办法

　　 审核会计核算体系的建立，应以现行企业会计制度为基础，遵循责任成本管理操作规范，从而沥青责任中心和项目部、项目部与企业之间的经济关系。手选是规范台账设置，将项目责任成本分为总账、明细账和辅助账。总账由项目部财务部门设置，明细账由各责任中心设置，辅助账根据需要由各责任中心设置;其次是建立账务平衡关系，即财务相关明细账等于建安工程成本明细账，建安工程成本明细账等于责任成本总账，责任成本总账等于各责任总新成本明细账之和。通过这些解决了会计信息失真的问题。

　　 总之，责任成本管理是企业尽快摆脱经济困境的产物，也是企业顺应市场要求，形成价格优势的产物。因此责任成本管理在企业提高核心竞争力方面发挥着重要的作用，也为企业的可持续发展铺平了道路。

　　 文/郑金浩 浙江诸安建设集团有限公司

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