打造优秀项目经理的必备条件

发布日期：2015-12-08来源：编辑：流水

[摘要]

　　 一、抓好项目经理部的组织建设

　　 项目经理部是项目经理领导、组织项目施工的综合机构，负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，是企业在某一工程项目上的管理层，同时对作业层负有管理与服务的双重职能。作业层工作的质量取决于项目经理部的工作质量。它代表项目经理实施对群体工程或单项工程的管理，凝聚管理人员的力量，调动其积极性，促进管理人员的合作，建立为事业献身的精神;协调部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用，为共同目标进行工作;影响和改变管理人员的观念和行为，使个人的思想、行为变为组织管理的积极因素;贯彻组织各级责任制，搞好管理;沟通部门之间、项目经理部与作业队组之间、与环境之间的信息，为正确决策和操控项目正常运转提供信息依据。

　　 项目部的组建，要根据工程项目的规模、复杂程度和专业特点，设置相适应的专业部门机构;小型项目一般只须设职能人员即可。根据实践，项目经理部一般由以下几方面部门或几类人员组成：①经营核算部门：主要负责预算、合同、索赔、资金收支、成本核算、劳动配置及劳动分配等工作。②工程技术部门：主要负责生产调度、文明施工、技术管理、施工组织设计、计划统计等工作。③后勤供应部门：主要负责材料的询价、采购、计划供应、管理、运输和工具管理、机械设备的租赁配套使用等工作。④安全质量管理部门：主要负责工程质量、安全管理、消防保卫、文明施工、环境保护等工作。⑤测试计量部门：主要负责计量、测量、试验等工作。⑥政治工作部门：主要负责职工思想教育、职工道德教育、职工纠纷调处、违章违纪问题的调查及汇报。

　　 如果工程规模较小，不宜建立庞大的项目经理部时，可由具备上列各工作能力的专职人员组成一般项目经理部，分管上述六部门的工作职责，把项目经理部建成企业市场竞争的核心，企业管理的重心、成本核算的中心、代表企业履行合同的主体和工程管理的实体。

　　 二、抓好项目经理部的制度建设

　　 管理制度是组织为保证其任务的完成和目标的实现，对例行性活动应遵循的方法、程序、要求及标准所做的规定，是根据国家和地方法规和上级部门的规定制定的内部规章。它围绕计划、责任、监理、核算、奖惩等方面建立，对项目经理部及其作业组织全体职工有约束力，使各方面都能协调一致地为施工项目总目标服务。

　　 行之有效的制度，必须覆盖项目施工的全过程和所有方面，计划的制定必须有科学的依据，计划的执行和检查必须落实到人。一个独立的职责，必须由一个人全权负责，应做到人人有责可负。

　　 监督检查制度和奖惩制度对其他各项制度起控制和激励的作用，至关重要，必不可少。它应具备的条件是有一套公平的成绩评价标准和评价方法，有健全的信息管理制度，有完整的监督和奖惩体系。

　　 施工项目管理一般应健全下列制度：

　　 1.项目经理责任制;2.合同管理实施办法;3.劳动工资管理实施办法;4.施工现场管理实施办法;5.工程质量管理实施办法;6.现场安全管理办法;7.质量、安全奖惩细则;8.材料管理制度;9.技术管理规定;10.施工计划编制与实施办法;11.质量管理制度;12.劳务管理制度;13..机械设备管理制度;14.财务管理制度。

　　 三、抓制度落实和检查工作

　　 督促检查是项目经理保证项目实施的经常性工作之一。即使是最完善的制度，并由最适宜的人员去执行，也会或多或少地产生不尽如人意的问题，使计划在实施中发生困难或偏移，而达不到预期的目标效果。经常地、定期地跟踪检查，才能及时发现问题，采取措施，排除各种矛盾，调整制度、计划，加强薄弱环节，实现动态平衡，保证各种制度的实施，使工程项目顺利进行。一般应坚持做好如下工作：

　　 1.检查各层次的制度，形成严密的制度保证系统

　　 项目经理部各职能部门编制的工作制度、劳动分配制度、施工组织设计、现场管理、物资供应、设备使用与保养、安全措施、技安检查、现场文明施工等制度，都是围绕着工程项目这个总任务而编制的，它们之间的关系是高层次的计划为低层次计划的依据，低层次计划是高层次计划的具体化。在其贯彻执行时应当首先检查是否协调一致，计划目标是否层层分解、互相衔接、组成一个目标实施的保证体系。

　　 2.层层签订承包合同或下达施工任务书

　　 施工项目经理、项目经理部、劳务施工队和作业班组之间分别签订承包合同或责任书，按工作内容明确规定相互承担的经济责任、权限和利益，或者采用下达施工任务书的方法，将作业计划下达到施工班组，明确具体施工任务、技术措施、质量、工期及安全要求等内容，使制度目标得到分解，落到实处。

　　 3.计划全面交底，调动职工全员实施计划

　　 制度与计划的实施，是企业全体人员在施工全过程、全方位工作的共同行动，要使有关人员都明确各项计划的目标、任务、实施方案和措施，使管理层和作业层协调一致，将计划变成群众的自觉行动，充分发动群众，发挥群众的干劲和创造精神。

　　 4.跟踪检查，及时纠编

　　 项目实施过程中，项目经理要亲自抓好检查工作和检查结果的处理工作。项目经理部各职能部门定期检查的工作汇报，客观反映项目实施过程中的实际水平，是项目经理综合处理的依据。

　　 一般检查的时间间隔，通常可以确定每月、半月、旬或周进行一次，各班组的现场检查时间，应遵循施工验收规范要求进行。检查和收集资料的方式一般采用进度报表方式或定期召开进度工作汇报会。为了保证汇报资料的准确性，进度控制的工作人员要经常到现场查看施工项目的实际进度情况，从而保证经常地、定期地掌握施工项目的实际情况。

　　 四、处理好与各相关单位的关系

　　 施工项目在实施过程中，会涉及与各相关单位的关系问题，处理好这些关系，才能提高项目组织的运转效率，打开项目实施道路上的绿灯，收到事半功倍的效果，保证项目目标的实现。

　　 1.协调与建设单位的关系

　　 施工单位与建设单位通过工程项目的发包与承包关系，从招投标开始就已经联系在一起，中间经过施工准备、施工中的检查与验收、进度款支付、工程变更、进度协调、交工验收等工作过程，形成了割舍不开的直接关系。处理两者之间的关系，主要是洽谈、签订和履行合同。有了纠纷，也以合同为依据解决，避免直接冲突;坚持责任平等、协商一致的原则，协调双方关系。

　　 2.协调与设计单位的关系

　　 施工项目经理部与设计单位同是工程不同责任的承包单位，它们二者均与业主订有合同，但两者之间没有合同关系。共同为业主服务决定了施工方与业主方的密切关系。为了协调好两者的关系，应通过密切接触、相互信任、相互尊重、友好协商的办法，并通过建设单位起中介作用而达到目标。

　　 3.协调好与公共部门的关系

　　 包括与道路、市政管理部门及自来水、供电、电讯、税务等单位的关系。由于项目建设中与这些单位的关系十分密切，他们往往与业主有合同关系，故应加强计划协调，得到他们全方位的支持，促进工程项目正常进行。

　　 4.协调好与政府部门及其他相关单位的关系

　　 包括与政府部门、金融组织、工商、土管、周边环境单位的关系。这些单位的处理没有定式，协调更加困难，应按有关法规、公共关系准则、经济业务规定处理，以获取最好的工作效果。

　　 五、努力学习，提高自身素质

　　 项目经理是现代化项目管理的产物。由于实行的是项目经理个人全面负责，这样责、权、利就在项目经理一个人身上得到了统一。项目经理的每个决策、方案、措施都会对项目目标的实现产生无法估量的影响，培养和造就项目经理是社会职能部门的责任;加强自身素质的提高，接受继续再教育也是项目经理的经常性工作，以提升自己综合工作的能力和水平。合格的项目经理，必须具备“三有”“八懂”“八会”。

　　 “三有”：

　　 有清醒的经济头脑，守法经营;

　　 有相应的专业理论知识和实践经验;

　　 有一定的涉外能力和组织才能;

　　 “八懂”：

　　 懂政策、法令;

　　 懂国家基本建设管理程序;

　　 懂本企业的管理制度及项目经理职责;

　　 懂施工及验收规范;

　　 懂分项工程操作规程;

　　 懂质量验收方法和评定标准;

　　 懂安全技术措施的有关规定;

　　 懂新材料、新工艺的使用和操作方法。

　　 “八会”：

　　 会拟定施工进度方案和技术措施;

　　 会看施工图纸并指导施工;

　　 会使用各种测量设施、抄平放线、检查质量;

　　 会计算工程量，进行工料分析;

　　 会安排生产，进行技术安全交底;

　　 会编制材料供应计划及填发限额领料单;

　　 会办理各种核定、签证手续;

　　 会处理工程施工全过程出现的各类问题;

　　 当好项目经理是社会赋予我们的使命。如何当好项目经理，仍有许多没有认识到的地方须要研究和探索，这是我们一代乃至后代项目经理在今后工作中通过实践来进行总结和提高的目标任务。

　　 我们要在不断的探索中，完善自己，提高自己，历练胆识，创造精品项目，创建文明工程，为社会和谐发展发出一份光和热。

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