如何搞好项目责任成本管控工作

发布日期：2015-12-30来源：编辑：流水

[摘要]

　　 项目成本作为施工企业的主要产品成本，主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式;简言之，就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。现代施工企业之间的竞争首先表现为价格的竞争，而价格竞争的背后主要是成本的竞争，面对整个建筑市场以低价中标的严峻形势，加强项目成本管理已经成为施工企业赢得超常利润的必然选择，直接关系到企业的经济效益，职工的收入，企业的生存和发展。

　　 一、建立和完善成本管理理念，深化责任成本管理

　　 多年来，不少施工企业在施工战线上苦苦拼搏，精打细算，但却始终摆脱不了效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在?究其原因是企业粗放型经营、重干轻管、先干后算、干而不算，直到算后吓一跳等问题及责任成本流于形式化。为此要想转变此局面，就必须建立新型的责任成本集约化管理理念。

　　 1、切实转变观念，强化成本意识

　　 项目成本管理必须树立以优取胜的全新观念，一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念;二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念;三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

　　 2、完善内部成本管理体系

　　 完善内部成本管理体系，建立“公司-项目经理部-作业层”三级成本管理体系，正确处理三级之间的关系。公司(即法人)是决策管理层，是经营决策、成本、利润、资金控制中心;项目经理部是执行层，是工期保证、质量创优、成本核算、资金回笼中心;作业层是施工生产、现场管理、队伍管理中心，三者构成了以完成合同承诺为目标的成本管理责任制。

　　 3、建立项目责任成本集约化管理体系

　　 责任成本集约化管理体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队(班组)和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩;二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准;三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题;四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效;五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

　　 二、选准项目经理，建好项目管理层

　　 项目经理是施工项目实施过程中所有工作的总负责人，在工程建设过程中起着协调各方面关系、沟通技术、信息等方面的纽带作用，在工程施工的全过程中处于十分重要的地位。因此，公司必须把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。

　　 1、合理选用项目经理

　　 成本管理系统能否正常运转，首先要看项目部领导核心——项目经理。公司要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。项目经理要求素质高、善管理、会经营、懂技术。不同的项目需要不同素质的人才，要“拿着锁配钥匙”。

　　 2、建好项目经理部

　　 高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。要做好组织准备，建立一个能完成管理队伍，令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。因此公司要统筹内部人力资源，统观大局配备项目经理部，使其能使项目经理部系统正常运转，产生集体思想和集体意识，形成组织合力，同时在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据具体项目的整体特性和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合，从而防止项目经理自由组阁，形成“独立王国”，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。

　　 三、真正确立技术管理创效的灵魂地位

　　 通过技术手段创效，说白了就是要依靠技术干部提高责任成本效益管理水平。一是要促使技术干部在项目管理的“上游”大有作为，建立健全技术干部全程参与经营投标的工作机制，确保标段选择正确，项目无可能引发巨额亏损的致命技术难题;所提优化设计意见具有技术含量，在降低成本、放大效益的同时也利于质量安全工期环保，能够被设计单位顺利接受; 报价科学合理，技术埋伏巧妙。二是要依靠技术干部精心优化施工方案，通过组织集体研讨、专家论证，大力推广新技术、新工艺、新材料、新设备，实现方案最优、成本最低。三是要发挥技术干部在成本过程控制中的作用，项目部要明确技术干部在成本管理中的职权，树立技术干部在过程管理 ,特别是在外包过程管理中的权威，全面落实施工方案优化制度、工程量逐级控制制度、材料消耗卡控制度、变更索赔制度等，配套相关奖惩办法，及时严格兑现，充分调动技术干部节支创效的积极性，使成本管制建立在可靠的技术支点上，真正抓牢项目成本管理的“终端”。

　　 四、实现“算成本”与“管成本”的有机融合

　　 成本管理离不开测算，但项目收益是管出来的，不是算出来的。要纠正在成本管理上重算轻管，重台账轻现场，重部门业务建设轻实际过程控制的倾向，坚持大成本的理念，将责任成本管理与施工管理有机融为一体。

　　 1、要破除就成本管理抓成本管理的错误思路

　　 作为施工管理的一个十分重要的方面，成本 管理是自成体系的，即它有自身的工作内容和管理要求;同时成本管理又具有浓重的综合性 ，即它渗透于企业管理的各项工作之中，离开具体工作、全员参与，成本管理就是缘木求鱼、水中捞月。因此，成本管理部门制定和推行有关制度办法要注重可操作性和可普及性，做到理论与实践、超前与现实相统一，为全员投身成本管理创造条件;项目经理要切实履行成本管理第一责任人的职责，通过贯彻落实有效的成本管理制度，掌握运用科学的成本管理手段，努力提高项目的成本管理水平;技术、质量、安全、计划、物资、设备等各部门以及项目各岗位人员要共同行动，对成本效益工作齐抓共管。唯其如此，成本管理才能真正抓出实效。

　　 2、要真正实现成本管理与施工管理的两位一体

　　 要通过抓好工期管理、质量控制、安全生产、物资管理来控制成本，提高效益。施工进度要充分考虑成本效益因素，该快的要快，该慢的要慢;工程质量既要防止出现不合格产品，返工重来，引发效益流失，又要防止无谓提高标准，造成不必要的浪费;要确保安全生产，谨防安全事故，避免人财两失、名利皆丢; 要高度重视物资管理，统一招标，阳光采购，杜绝浪费，坚决打击内外勾结、从中渔利的“ 蛀虫”行为。总的一条，就是要通过加强施工管理，实现创誉与创效的有机统一。

　　 五、加强项目管理环节的控制，使责任成本落到实处

　　 1、合理编制责任成本预算，是责任成本管理的前提

　　 成本预算是责任成本中心预测成本和控制支出的依据，也是考核工程项目责任成本管理的工具。责任成本预算要根据不同的地理环境、不同的时间、不同的工程项目按成本可控原则进行编制，且不可以领导的意志“一拍而就”，同时要对成本指标进行合理的层层分解，这是决定成本管理的成败。

　　 2、要把施工组织设计的优化作为重点

　　 成本管理，主要是对各种生产要素及其组合的管理。能实现各种生产要素的最佳组合， 就会以最小的投入获取最大的产出。而在项目的整个管理过程中，这个最佳组合，主要是通过施工组织设计的不断优化来实现的。因此，在强化项目的成本管理上，必须牢牢地抓住这个重点。优化施工组织设计应重点从三个方面着眼：一要全面优化。不仅整体施工方案的选择要科学合理，就是对每一道工序的衔接、施工也都要从操作最简化、投入最节省、组合最合理来殚精竭虑地追求最佳，这样才能做到最大程度地降低成本。二是要面向市场，利用市场。在生产要素的选择、使用上，尤其是在人、机、料、运等直接成本的控制上，应充分利用市场资源，有比较、有选择的使用，这样才有可能最大限度地降低直接成本。

　　 3、加大管理力度，做到四“强化”

　　 (1)强化“一把手”作用。责任成本管理是一项系统工程，必须全员参与，全过程监控，而一把手是项目管理的核心，只有一把手重视，才能形成上下联动、内外互动的氛围，才能达到应有的效果。要成立由项目经理挂帅的责任成本管理领导小组，锁定目标，定期召开成本分析会，建立管理台账和资金预算责任体系。同时，还要处理好隐性与显性成本的关系，在“看不见、摸不着”的地方下功夫;处理好激励与约束机制的关系，在加大奖罚力度上下功夫。

　　 (2)强化“阳光采购”。物资设备成本是责任成本管理的重头戏。实践证明，凡是现场亏损的项目，都是物资设备管理上存在漏洞甚至是很大漏洞所致。反之，牢牢把握住询价、采购、运输、保管、发放、回收等环节，项目效益就会显著提升，有的甚至会扭亏为盈。所以，项目必须把物资设备管理放在首要位置，强力推行“阳光采购”和物资消耗逐日登记制度，纠正和杜绝物资管理暗箱操作的不良行为和设备管理上杀鸡取卵的短期行为。

　　 (3)强化工程优化与合同管理。要贯彻“方案决定成本，成本受制于方案”的思路，实现方案成本“双预控”。要针对合同类型，按照实事求是的原则，向业主、设计、监理、专家等虚心请教，有理有据进行设计变更或变更设计。

　　 (4)强化审计监察。要加大审计监察力度，依法对项目进行执法监察。对违规违纪的相关责任人随查随办。着力解决好招标不透明、合同不规范、计价拨款随意性大等问题。非政策性因素导致的项目亏损或预定指标完不成的，要追究项目经理等主要管理人员的责任。

　　 4、加强分包工程结算控制

　　 对分包工程要严格审查分包队伍的施工资质，科学合理地确定分包工程价格，实为分包工程的实际成本;要用甲方对待施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍。因此分包工程要严格按照合同来办理价款支付手续，防止多付或超付现象，按规定留足工程质保金。如因资金紧张时，也要及时办理结算和挂帐处理，以保证主业收入与实际成本核算一致，以免造成前盈后亏的局面，为更好地控制分包工程结算，财务部门对分包工程要建立台帐，按合同号，分包单位，工程分包总价及时记录结算情况。

　　 5、加强班组管理与控制

　　 班组是工程项目生产的基础组织，是成本的直接执行者，又是成本管理最基础的环节。项目部必须对班级加强管理，强化成本观念，增强成本核算意识，并建立班组长责任制，推行责任成本承包和标准化施工作业，做好各项基础核算工作，组织班组开展劳动竞赛，增产节约，节能降耗，提合理化建议等活动，把责任核算落实到施工一线。

　　 六、严格激励约束机制，加强工程项目管理

　　 施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业监督、调控和服务的职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。

　　 1、实行严格的审计监督制度

　　 要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

　　 2、全面推行项目考核制度

　　 要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，避免“罚的不痛，奖的不痒”，最大限度地调动积极性;对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚，真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。

　　 七、结论

　　 责任成本管理是一项系统工程，必须全员参与，全过程监控。深化项目责任成本管理必须放开视野，从企业的宏观管理机制入手，从项目的各项微观管理措施着眼，用更精更细的工作作风和工作思路，全方位广角度地不断寻求获取项目利润的途径，使项目管理不断得到优化，责任成本管理不断得到深化，以实现企业效益的最大化。

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