施工企业强化成本控制

发布日期：2016-01-25来源：编辑：流水

[摘要]

　　 近年来基础设施投资建设规模增长迅速，但建筑市场准入门槛相对较低，施工企业的数量不断增长，施工企业面临的“粥多僧少”的现象也是愈演愈烈，随着竞争的日趋激烈，施工企业已进入微利时代，要想在如此激烈的竞争环境求得生存和发展，狠抓施工企业的成本管理是必由之路。

　　一、增强成本控制意识

　　 在人们的传统观念中，建筑业是劳动密集型行业，采取的是粗放式管理，企业的管理者大部分对成本管理没有较为深刻的意识。随着社会的发展和变化，特别是在清单计价与低价中标的环境下，增强成本控制意识、加强项目成本控制是施工企业盈利的关键环节。

　　 (一)增强全员成本控制意识

　　 在项目管理过程中，只有树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的各个方面，才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理，必须树立全员、全面和全过程控制的意识，成本控制不是某个人的职责，而是涉及项目各部门、各岗位人员，只有每个人都要肩负成本责任，才能真正树立起全员成本控制的观念。

　　 (二)着重培养预算人员的成本控制意识

　　 要养成与技术人员、器材人员沟通的习惯，促使预算人员熟悉项目施工方案的内容，明确不同工程施工方案对施工成本的影响，重视变更洽商内容的造价管理;要同器材部门密切联系，让器材人员掌握材料实际收入情况，目标控制情况;做好与安全管理人员的沟通，制订各种安全预案管理，并分析其对成本控制的影响。

　　 (三)强化技术人员的成本控制意识

　　 投标时技术部门编制《施工组织设计》要有成本控制意识。施工组织设计内容要详细、合理、经济，最好能体现出周转材料的具体用量等数据。因为清单计价的工程措施费用是以《施工组织设计》为依据进行报价的，大多数情况下，该费用在报价时已包死，很少调整。所以投标时《施工组织设计》编制的详细与否，直接关系到措施费的多少，与目标成本的准确性有必然联系。

　　 二、健全成本控制管理体系

　　 (一)健全目标责任成本管理

　　 制定和完善本企业的成本责任制和监督考核机制。在下达承包任务时，不仅将质量、工期、安全等控制指标写入任务书中，而且将成本控制指标也写入其中。对于完成任务较好的项目部给予合同额一定百分比的奖励;反之，对于未完成任务的项目部，应查明原因，总结教训，给予一定的处罚。

　　 (二)实行全员成本控制

　　 按照责、权、利相结合的原则，建立项目经理、技术主管、施工员、预算员、财务及成本人员、材料员、机械管理人员、行政管理人员和其他人员的成本全员控制责任体系，并将成本目标分解落实到部门、班组及个人，防止成本控制人人有责而人人不管。同时配以相应的考核激励机制，把个人利益与施工成本相挂钩,狠抓责任落实。

　　 (三)实行全过程动态成本控制

　　 成本控制工作应随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工成本自始至终置于有效的控制之下。根据各个阶段的特点，施工企业必须建立工程投标、施工准备、施工、竣工和保修等阶段的全过程成本控制体系，实施成本的动态控制，包括目标成本确定、编制成本计划、制订成本控制方案，成本控制偏差分析与应对措施等。

　　 (四)加强风险防范措施

　　 清单模式下承包人要承担价格风险，清单报价体现的是施工企业的整体管理水平，其中分部分项反映出生产者(施工企业)的实际消耗成本，而不再是定额模式下的预算成本;措施项目反映出生产者(施工企业)的技术水平和管理水平。应对清单环境，施工企业尽快形成自己的企业定额，建立风险预警机制，加强风险防范措施，降低风险对成本控制的负面影响尤为重要。

　　 三、加强成本事前控制——目标成本测算

　　 (一)强化投标评审的成本控制作用

　　 为了中标，施工企业把标价越压越低，有的甚至不顾成本而盲目压低报价，进行恶性竞争，产生很多中标即亏的案例。为了避免这种事件的发生，在投标前，施工企业必须结合企业的实际情况，测算预测项目的目标成本，做好投标评审工作，进行理性投标。不要把盈利手段寄托于一些不太现实以及不正当的渠道上，要从制度上规范各项目投标单位，没有特殊情况，严禁投标报价低于预测成本，避免中标就亏损项目的产生。

　　 (二)中标后的目标成本测算

　　 首先，工程中标后要对工程的实体工程量和单价进行复核。重点应放在对项目影响大的关键部位、重要工序、工程数量大、在总造价中所占比例大的项目或材料，如结构施工中的混凝土、钢筋、二次结构砌体等。复核后的工程量作为目标成本测算的依据，使目标成本更客观、实际，真正起到过程控制依据的作用。

　　 其次，根据项目合同条款、施工条件、复核后的工程量以及各种材料的市场价格等因素，优化施工组织设计、制订目标成本。施工组织设计的编制，要结合施工条件及企业自身施工技术水平，在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素，并通过工料机消耗分析和制定节约措施之后来确定，并作为制定目标成本的依据。在做目标成本前，成本确定部门首先应与技术部门进行沟通，了解现场施工情况，确定有利的施工方案，对于施工方案不符时应及时调整，以达到正确确定目标成本的目的。在编制项目目标成本时，对那些用量大，单价高的工程重点进行量、价符合。对那些市场价明显高于中标价的分项工程应尽早与技术人员进行沟通，确定避免亏损的方案。例如，我公司某项目在复合时发现混凝土工程量比投标量多105.9m3。分析各标号混凝土工程量的特点发现一般工程用量较多的C30预拌混凝土用量较少，而C25预拌混凝土用量较多。多数混凝土搅拌站在报价时根据以往经验会把C30预拌混凝土报的较高，而其他一般用量相对较少的混凝土报价降低。利用这一特点在混凝土询价过程中尽量压低C25预拌混凝土的价格，以达到最终总价较低的目的，取得更大的利润。

　　 四、强化事中成本控制——成本计划执行过程中的管理

　　 成本计划执行过程，实际上就是工程项目从开工到竣工的生产全过程，主要内容包括人工消耗控制、生产资料耗费控制和现场施工进度、质量、安全的控制，以及其他管理费用的控制等内容。

　　 (一)人工费控制

　　 根据目前的报价情况，不论是哪种计价方式(清单或是预算定额)，人工费收入与支出相比都是亏损的。要想控制好现场实际发生的人工费，首先要选好劳务队伍，与其签订尽可能完善的劳务分包合同，合同的签订应详细、严谨、奖罚分明，而且应在合同中写明承包范围，将安全生产、文明施工及零星用工等在劳务费中包干处理，尽量杜绝合同外用工发生。对分包项目结算，严格按分包合同执行;各专业分项工程都需经过各责任部门验收合格后方可进行结算。

　　 要组织好施工流水作业，尽量避免因总包方组织不力发生窝工和零星用工，对于隔墙板、防火门、内墙面刮腻子、刷涂料、外立面保温等项目,应尽可能多的做到由材料厂家负责施工，然后按图纸用量进行结算，这样做既能避免材料上的浪费，又减少了劳务分包中人工费，起到减少人工费亏损的目的。

　　 对于结构和装修都由总包一个单位承建的工程，通过劳务公开招标，将结构工程、二次结构及装修工程都发包给同一支素质较高的劳务队，这种做法可以减少以往结构施工队伍和装修施工队伍在交接过程中互相扯皮、推诿，以至产生额外费用的几率，为工程顺利进行及项目结算打下良好基础，同时也降低了工程成本支出。

　　 (二)生产资料耗费控制

　　 加强材料管理是施工成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占建筑工程造价的60%—70%左右，如果忽视材料管理，施工成本控制就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理，必须从现场使用上下功夫。

　　 1.材料消耗量控制(以钢筋为例)

　　 通过现场实践发现，控制钢筋使用量远远比找钢筋价差带来更大的收益，在条件允许情况下，想方设法节省钢筋用量至关重要。要做到节省钢筋用量，首先要熟悉工程图纸，根据图示钢筋尺寸，周密计算工程主要用筋的数量，并以此为依据合理进料，避免钢筋从进料开始就有浪费。第二步要和设计、监理主动沟通，对于施工难度大的项目，尽可能提出合理化建议，修改、完善施工图纸，达到既降低施工难度又节省钢筋用量的目的。第三步要细化施工现场管理，对钢筋从加工制作到现场绑扎的每一环节都要严格监控，对长度大于0.3米的钢筋进行加工利用，做成构造钢筋，尽可能避免浪费现象，使钢筋损耗控制在2%以内。对于施工现场与钢筋加工厂不在同一地点而且钢筋的运输时间都在夜晚的工程，更要做好钢筋的管理工作。为了防止钢筋在运输途中丢失，每次从加工厂运到现场的钢筋都要有现场管理人员及劳务队人员一起负责压运，保证钢筋运输的安全。某工程通过项目部全体人员共同努力，钢筋用量比图纸用量节约了150吨左右，约合人民币60余万元。

　　 2.周转材料的管理

　　 根据施工方案，详细计算周转材料用量，并传递给器材部门、劳务队，让劳务队在每一个施工流水段自己再计算一次，然后同总包企业计算的工程量进行核对，这样就能最大限度的控制超用量提取租赁材料，避免了劳务队伍为施工方便，加大提取周转材料量，造成周转材料多余部分积存现象，从而增加租赁费用。在租赁材料时，劳务队要派专人同器材部门人员一起去租赁站清点材料数量，双方确认后直接交于劳务队管理，并签字认可;在劳务合同中应明确“施工现场周转材料出现丢失、损坏现象，所产生的费用全部由劳务队承担。”这样的文字约束也可使劳务企业的管理水平逐渐提高。

　　 3.材料价格的控制(以钢筋为例)

　　 钢筋价格的波动是非常巨大的，而且比较难以准确预测，为了规避钢筋价格风险，工程中可以采取的方法有：一、主动预测未来的钢筋价格走势，根据投标期的钢筋价格和施工期的钢筋价格进行对比，参照企业的材料部门平时对市场价格的收集、分析和预测与业主签订协议;二、在主动预测未来的价格趋势基础上，及时与业主进行沟通，采取参照施工期市场价，分阶段确认钢筋采购价的方式，避免钢筋价格风险，也是比较常用的方法之一。

　　 (三)机械设备成本控制

　　 设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理配备机械及外租机械设备，如塔吊、吊车、砼输送泵、施工电梯等，分别采取按台班，按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要按油料消耗定额进行抽查，并科学安排机械设备的进、退场时间，做到合理调度和充分利用，提高设备利用率。对于自备小型机具，也要合理使用，减少机具在施工现场的闲置。对于所有的施工机械设备应建立日常定期保养和检修制度，确保机械设备的完好，杜绝机械事故发生，努力降低机械使用成本。如在某项目的塔吊租用过程中，投标选用型号为F0/23B的塔吊，市场价进出场费、月租费为34000元。经过项目部技术部门研究，综合考虑吊运材料、机具远近及重量的因素，本着满足工程需要为原则，确定使用型号为QTZ5015的塔吊。经过器材部门询价对比，其进出场费、月租费为25000元。按施工进度计划，塔吊使用周期是5个月。显而易见，优化后的《施工组织设计》使塔吊租赁费大约节约54000元。

　　 (四)其他直接费、间接费的控制

　　 其他直接费是指施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销费、工具用具使用费、检验实验费、场地清理费等费用。这些费用具有较大的伸缩性，有些可能发生，有些可能不发生。就施工企业而言，发生较多的是临时设施、工具用具、检验实验和场地清理等费用，对这些费用的控制，公司要有明确的管理制度，项目部也应有具体的管理措施。间接费用项目繁多，包括管理人员的工资、工资性补贴、办公费、差旅费、劳动保护费、上级管理费以及其他费用。稍微放松，极易失控，因此要精简项目机构，避免人浮于事;行政办公用品，一律要有计划采购，要登记使用;项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易等程度，按照组织设计原则，因事设职、因职选人、各司其职、各负其责，最好选择一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用;严格控制项目招待费，所有票据的报销必须符合相关的管理规定。

　　 (五)加强施工组织管理

　　 工程项目开工时，认真做好图纸会审工作，及时调整和优化施工组织设计，对施工组织设计进行细化、优化，科学划分流水段，选择适合的施工机具，编制出技术上先进，工艺上合理，组织上精干的施工方案，满足施工的同时又具经济性。合理调度周转材料，精心布置现场平面图;合理分配工作面，既能加快工程进度，又能确保工程质量。项目部管理人员要严格按照合同条款约定施工，使主管质量、安全、进度，施工现场的管理人员责任到人。按合同约定按时编制进度计划和进度款申请表。对于工程变更，应及时、主动出具工程变更联系单并请监理、甲方签证工程量及价款。由于不可抗力影响，导致工程停工应及时进行工期签证。由于开发商原因造成工期延误及损失，应及时办理书面签证手续。因此，加强企业管理是成本计划执行过程管理的重要环节之一。

　　 (六)强化安全事故的预防及措施

　　 施工安全事故对项目成本影响极大，绝不应把搞好安全生产单纯看作技术性工作，必须从思想上、组织上、制度上、技术上采取相应的措施，降低安全事故对项目成本控制的影响。安全工作要以预防为主,注重消除事故隐患。首先是项目部领导要重视，纠正“只管生产，不管安全;只抓进度，不抓安全”等错误倾向;其次要加强对职工进行安全生产的教育，使每个职工牢固树立“安全第一”的思想;三是建立健全安全生产规章制度，真正做到“安全生产，人人有责”;四是要坚持安全生产教育制度，提高安全生产的执行力，要坚持安全生产检查制度，通过检查及时发现问题，并将其消灭在萌芽状态;五是制订切实可行的安全技术措施，提高安全规范的操作水平;六是要有改善劳动条件和作业环境的技术措施，做到施工现场整洁有序，安全设施齐备等;最后是要建立安全事故处理应急预案制度，事故发生后，要及时采用最有效的处理方案，并应认真吸取教训，防止同类事故重复发生。

　　 五、抓好事后成本控制——竣工结算阶段的成本控制

　　 在竣工验收阶段，应抓好每个单项工程和整个项目的竣工结算工作，当整个项目完工后，应按合同约定，及时组织项目部有关人员召开结算准备会，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况，加强工程变更、索赔工作的资料收集、数据整理及实际施工工程计量工作，充分发挥争产创效的潜能。在办理工程竣工结算时，各业务部门的工作必须要交圈，工作能相互协调、配合，预算人员必须与财务人员进行认真全面的核对，相互补正，以免漏项，确保取得工程结算收入;财务人员应扎扎实实进行材料及固定资产的清理，加强对应收质量保修金的收回，并及时与公司并帐，堵塞成本流失的漏动。同进做好成本的核算和分析工作，为以后新接项目提供成本控制的依据。

　　 总之，施工企业项目成本控制对降低工程成本、改善企业经营管理、增强企业竞争能力与盈利能力、促进企业不断地自我发展与完善有极其重要的作用，加强施工成本控制是每个施工企业的必修课。

　　 作者单位：中国新兴建设总公司经营管理部

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