组织级项目管理——项目型企业的成功关键

发布日期：2016-02-26来源：编辑：流水

[摘要]

　　 对于项目型企业来讲，企业的生存很大程度上取决于以多好和多快的速度来实施项目，从而构建一个全生命周期的组织级项目管理体系。

　　 知识经济时代，企业面临的内外部环境瞬息万变，要想生存下来就要快速适应变化。这种变化意味着商业模式和经营模式的转变，要求企业由聚焦于产品的功能型公司向以解决方案为导向的项目型公司转变。

　　 大工业时代，企业只要生产出好的产品并提供优质的售后服务工作，就能引来客户争相购买，比如20世纪七八十年代的家电、汽车等行业。时至今日，客户的需求日趋个性化，客户更加关注的是供应商能够快速提供个性化解决方案的能力。

　　 解决方案本身具有明显的项目特征，在这个过程中，对企业的项目管理能力就提出了很高的要求。商业模式的变革如图1所示。

　　 图1 商业模式的变革

　　 何为组织级项目管理

　　 组织级项目管理(Organizational Project Management)立足于企业管理，从实现企业运营价值最大化的目标出发，筹建企业级的项目管理体系，实现企业资源优化整合，提高项目成功率，并在项目立项和执行过程中及时把握市场和客户需求的变化，从而帮助公司快速调整经营目标和经营策略，最终实现企业的战略目标。

　　 组织级项目管理的特征

　　 实施组织级项目管理的企业通常具有如下特征：

　　 (1)组织级项目管理将项目管理视为企业管理的核心，弱化其他职能结构的职能属性，强调其服务项目的属性。

　　 (2)组织级项目管理必须有专职的、物理属性的职能机构(例如项目管理办公室)为其规划项目管理模型。

　　 (3)组织级项目管理强调流程驱动的重要性，弱化人为因素对项目的影响，但依旧坚持“人”的重要性。

　　 (4)组织级项目管理关注的范畴必须从销售开始直至项目内部结项(全生命周期)。

　　 (5)组织级项目管理关注的对象包含外部(客户)和内部(项目相关所有人)。

　　 (6)组织级项目管理必须将项目做到全程透明，包含任务、规模、进度、成本、质量、人员。

　　 (7)组织级项目管理必须有效地收集收据，并能为决策提供必要支持(IT系统)。

　　 组织级项目管理的优势

　　 项目管理通常可以分为两个层次：项目级的管理和组织级的项目管理。有些企业中只有项目级别的管理，而有些企业通过长期的实践和发展构建了自己的组织级项目管理体系。构建组织级项目管理体系，会让企业从以下几个方面获益：

　　 (1)项目成功的保障。项目管理停留在项目级别，项目的成功更多地依赖于项目经理个人的能力。在这种情况下，项目经理通常是“自学成才”的，也都是企业的英雄人物;而当企业构建了自己的组织级项目管理体系后，项目管理不再是项目经理一个人的事情，公司会为项目提供一套全生命周期的项目管理方法，并且提供项目在不同时期可以借鉴的“最佳实践”，包括方法、工具、模板，帮助项目团队提高实施效率，降低作业风险。

　　 (2)客户的满意度。对于很多企业来讲，利润往往意味着能够持续地经营老客户，而持续经营需要客户满意。项目是临时的，项目经理也是临时的，项目经理更多的是关注项目本身的成功，这个成功有时候仅仅是项目经理个人的理解，比如工期和费用的控制，项目经理和项目团队获得的奖金。而组织级项目管理要求在控制项目工期、成本的同时，重视项目给客户带来的商业价值，以及由此产生的满意度。客户满意才更愿意付款和持续购买。

　　 (3)知识的积累。知识管理对项目型企业来讲的确是个难点，客户的分散性导致项目作业现场的分散，项目的独特性又令项目经理各自为政，因争抢资源而彼此敌对。然而，即便个性化再强的行业，也能找到很多共性，企业要想盈利，就要通过工业化的效率满足个性化的需求，主要途径就是把每一个项目的文档和数据收集起来，不断地更新公司级的项目管理方法论和最佳实践库，这显然需要组织级的项目管理来完成。

　　 (4)项目经理队伍建设。项目是临时的，项目经理通常会遭遇赶鸭子上架的困境，单个的项目是无法保证项目经理成为一个职业的。组织级项目管理要解决的一个重要问题就是为项目经理规划职业路线，从业务、技术、管理等多个领域保证其项目管理事业的可持续性。

　　 项目的四维空间模型

　　 企业要实施组织级项目管理，需要建立组织级项目的思维方式，学会从项目视角去分析并确定组织策略、人员行为、技术和产品方案，如图2所示。根据模型，我们可以看到，任何项目都存在于一个四维的空间中，受制于组织、人员、技术、时间等维度，这些维度之间也相互作用。

　　 图2 项目管理的四维空间

　　 (1)组织(Organization)。项目依托于组织存在，组织为项目提供各种资源，组织希望通过项目的实施获得商业价值。商业价值指的是组织所从事业务的整体价值，包括全部的有形价值和无形价值。组织的期望获利通常都是可以通过财务指标来衡量的，例如投资回报率、库存周转率、成本的降低、收入的增加，甚至是因为项目的社会影响带来的股价提升。

　　 (2)人员(Personal)。我们现在谈到的项目都是需要人员参与的，人员是组织为项目贡献的重要资源，但是又不同于其他资源，因为人有自己的情感和个人的诉求，其技能的发挥以及对项目结果的影响往往受人员本身的情绪影响比较大。

　　 简而言之，所有的项目利益相关方都希望通过项目获得成功。但是，每个人对成功的理解和追求是不同的，有的人希望通过参与项目证明自己的存在(比如技术牛人)，有的人希望通过参与项目获得经济利益(比如项目奖金)，有的人希望通过参与项目提升技能(比如一些前端的科研项目)，有的人希望通过参与项目拓展社会关系(比如与知名的公司和专家合作)等。作为项目团队的组建者和项目经理，只有充分了解项目团队成员的技能以及追求，才能更好地调动他们的积极性，提高项目实施的效率。

　　 (3)技术(Technology)。技术是项目的另一核心要素，通常是指为了完成项目工作或者提高项目工作效率而必需的关键技术、设备，它们的特点通常是价格昂贵、难以获取、存在争用现象等，因此很难在使用的时候召之即来，为此需要项目领导者以及项目团队特别关注，有些时候技术的选择和关键设备的及时到位直接关系到项目的成败。

　　 (4)时间(Schedule)。时间不仅是进度表，更重要的是组织、人员、技术与项目生命周期的协同过程。对项目经理来说，几乎所有的资源都不是自己的，甚至本人的时间也不例外(要受自己的职能经理约束)，所以项目经理必须有很强的计划能力和协调能力，让项目的四个要素很好地结合在一起，能够做出正确的选择(OPTS)，甚至停止(STOP)项目。

　　 构建组织级项目管理体系

　　 项目视角下的企业组织

　　 企业的形式纷繁复杂，业务和部门繁多，但是从职能上划分，通常可以分为四条线：第一，方案与营销，负责公司产品的方案与营销策略的制定。第二，市场与销售，即市场布局、销售推广等商务活动。第三，交付与支持，产品或者方案销售后的交付工作，通常还会包括一些满足客户个性化需求定制以及交付后的技术支持。第四，产品与研发，通过方案策划可以规划产品并进行研发，也可以将客户的个性化需求进行收集归纳，沉淀为产品。

　　 对于项目型企业来讲，往往会采用矩阵式管理，除了纵向的业务线，还有横向的职能线。最常见的三条职能线是：财务、人力资源、项目管理。这三条线都是面向项目全过程的，其中财务和人力资源的横向管控力度相对弱一些，而对于构建了组织级项目管理体系的企业来讲，项目管理的横向管控力度就相对比较强一些，如图3所示。

　　 图3 项目视角下的企业组织

　　 在项目管理与每个业务交叉点上都体现了组织级项目管理的要点：

　　 (1)方案与营销环节。在这个过程中项目管理发挥的主要作用是，确保所有的方案都按照项目管理的方式进行组织，从方案策划开始就要考虑销售和交付，不仅要进行可行性研究，还要对交付的成本、交付的方法进行提前规划。

　　 (2)市场与销售环节。在这个过程中项目管理发挥的主要作用是，要对合同的风险和盈亏进行预估，从而避免项目一开始就已经注定亏损的命运。

　　 (3)交付与支持环节。在这个过程中项目管理发挥的主要作用是，以项目预算、核算、决算为主线的项目过程管理，这也是我们一般意义上项目管理要做的事情。

　　 (4)产品与研发环节。产品研发过程本身也是个项目，需要按照项目的方式进行组织和管理，在这个过程中，组织级项目管理更多的是要发挥调度作用，为了应对一线的交付，对研发工作进行排序。

　　 全生命周期项目管理流程

　　 构建组织级项目管理体系的一个重要环节是：对企业的流程进行重新梳理，构建涵盖销售、实施、研发的全生命周期项目管控流程。图4是一个典型的项目型企业的全生命周期管控流程图。

　　 图4 项目全生命周期管控流程

　　 在这个流程中，项目策划和获取是很重要的。其中，项目策划中关于客户地图的选择至关重要，选择合适的市场和客户意味着找到了恰当的发展空间，这是企业战略的重要组成部分。在项目获取阶段要特别关注商务谈判和合同签订，合同是项目实施和交付的输入，合同的质量和内容决定了企业的利润和经营风险。

　　 在整个生命周期中要做好两个评估和一个分析：项目竞争力评估、项目风险评估和客户价值分析。项目竞争力评估是在销售环节进行的，要随时从客户、产品、竞争对手等各个维度对竞争力进行评估，在这个评估的指导下才能选择一个合适的价格进行签单。

　　 在交付阶段要特别注意对项目风险进行评估，评估的要素包括：进度、成本、质量、项目团队、项目环境，有效地控制风险才能保证项目成功交付并且获得收益。

　　 客户价值分析通常被认为是客户关系管理(CRM)的范畴，其实在项目执行过程中也非常需要分析客户的价值，在客户选择和项目获取的时候，价值分析会告诉企业做哪些客户是有意义的，能够得到期望的回报，在交付的过程中，项目价值分析会指导项目组的行为，这种行为必然会影响客户的满意度和项目交付成本。

　　 结束语

　　 对于项目型企业来讲，通过设置项目管理部门，基于项目进行流程再造，构建组织级项目管理体系虽然不是唯一的出路，但是它的确是非常有效的方法。一旦建立组织级项目管理体系，让项目管理部门从监督和管理项目转变为运营和经营项目，然后在此基础上，搭建一套支撑项目运作的平台工具，必将大大提升企业的竞争力，在实现客户持续经营的同时为股东创造更大价值。

　　 作者：刘成明，现任浪潮国际项目总监，创建并管理浪潮国际组织级项目管理体系，执行并发展浪潮ERP营销体系，负责和参与多家世界500强企业的信息化建设。毕业于山东大学，项目管理方向硕士学位，主要研究组织级项目管理、市场营销管理、企业信息化。

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