二、以招标为基础的劳务分包全过程管理的内涵和主要做法

发布日期：2015-04-02来源：编辑：宋珍珍

[摘要]

　　内涵：公司针对劳务分包管理中存在的问题，借鉴国内施工企业的原有经验，完善劳务分包招投标管理，加强劳务分包合同管理和合同执行过程管控，强化考核评价，建立优胜劣汰机制，形成了一套有自身特色的劳务分包管理办法，杜绝了不公平竞争，确保了工程建设安全的、高质量的完成和各相关方的权益，促进劳务分包市场健康、有序、可持续的发展，得到了社会认可。

　　主要做法如下：

　　(一)完善劳务分包招投标管理，杜绝不公平竞争

　　1、成立劳务分包招投标管理领导小组，明确相关职责与权限

　　公司成立劳务分包招投标管理领导小组：总经理为组长，纪委书记、生产副总经理和总经济师任副组长，其他领导和相关部门经理参与的劳务分包招投标管理领导小组，对全公司劳务分包招投标管理工作实行统一领导。领导小组是责任主体，总经理第一责任人。公司管理领导小组负责宣传、贯彻国家有关劳务分包招投标的法规、政策;制定劳务分包招投标管理制度、办法，并对全公司劳务分包招投标管理工作进行指导、服务、监督。

　　项目经理部成立劳务分包招投标管理领导小组：项目经理为组长，项目书记和总经济师为副组长，其他领导和部门负责人参与劳务分包招投标管理领导小组，负责本项目劳务分包招投标管理工作。项目日常劳务分包招投标管理工作由项目经营部门负责。领导小组是责任主体，项目经理为第一责任人。

　　2、制定合理招标价，杜绝恶意竞标

　　承建工程项目后，依托于我公司成立6年以来积累的全国各地信息数据及母公司中交第四公路工程局有限公司共享的信息数据，结合当阶段对承建项目当地劳务用工价格调查结果，由公司经营部指定专业造价人员负责工程项目劳务分包价格测算工作。测算价格中要将劳务分包企业的利润、管理费用、保险费用、食宿费用等各项合理费用以及当地自然环境、气候、工期、社会环境等各项因素充分考虑在内。经营部门保证劳务分包价格测算原始数据的完整性、可追溯性。工程部、财务部、人力部等其他相关职能部门对所属部门相关的业务内容有责任和义务进行审核，以便发现不合理的地方及时进行修正，保证测算价格的真实性、客观性、合理性。对于测算价格设定一个界限，界限以内测算价格各部门审核通过即可实行;超过界限测算价格的则需要通过公司高管层进行再一轮审核。最终审核通过的测算价格作为合理招标价进行劳务分包招标，中标企业以此合理招标价作为签约价进行签约。

　　此种招标定价模式可以保证劳务分包企业合理的经济利益，确保劳务分包企业之间公平竞争，杜绝劳务分包企业恶意低价竞标，中标之后无赖扯皮、要求调价、甚至要求大额补偿情形的发生;也可以预防劳务分包企业串通投标、哄抬标价或者采用贿赂、回扣等不正当手段参与招标的情况发生;同时测算价格经过多部门审核，多重把关，防止人为操控，将劳务分包价格控制在一个合理的、可控的范围之内，保证公司自己的经济利益，最终使双方达到共赢。

　　3、严格把关劳务分包企业投标资格，确保中标企业实力满足施工要求

　　公司制定了“诚信合作人”及“合作人黑名单”制度。在我公司工程建设项目劳务招标时提前运用网络平台、QQ、短信、口头邀请等多种途径发布招标公告，做到公开招标，吸引足够的劳务分包企业进行投标，这些有投标意向的劳务分包企业必须提前成为我公司诚信合作人，而对于进入我公司合作人黑名单的劳务分包企业不予考虑，直接取消其投标资格。

　　对申报诚信合作人的劳务分包企业的资质、企业业绩、人员配备、机械配备、施工经历做出硬性要求，核查其资料的真实性，了解以前与其合作过企业对其的评价，保证列入诚信合作人名册企业的高质量。诚信合作人名册保持随时更新，保证其可用性、严肃性，对于进入名册后三年内未与公司进行任何合作的企业将其从名单中剔除，如再有意向进行合作则需重新进行申报。对于发生“合作人黑名单”制度规定中任何一种情形的单位，直接将其纳入黑名单，不留任何余地，取消其日后与公司合作的机会。

　　严格把关劳务分包企业资格，直接将“包工头”排除在考虑范围之外，使其在劳务分包市场上没有立足之地，推动“包工头”制度退出历史舞台。同时能够选择到有较好信誉、较强施工能力的劳务分包企业，在施工过程中能够服从管理和指挥，顺利配合我公司高效、高质的完成工程建设施工。

　　4、抽号选取中标候选人，杜绝人为干预

　　进入开标环节后根据相关招投标制度，首先对符合要求的投标人进行排序，然后投标人按照确定好的先后顺序依次抽取代表本方的代码号，投标人代码号抽取完成后，由我公司指定人员进行中标候选人抽选工作，根据投标人代码号抽取出的先后顺序确定中标候选人排序，第一轮抽出的代码号所代表的投标人即为第一中标候选人，以此类推。

　　开标全过程要求项目部与公司进行视频联线，公司领导进行视频监督，确保开标过程的公平、公正，防止内外勾结、弄虚作假的情况发生。项目部全程摄制录像，保存完整的影像资料;同时要求项目部做好纸质开标记录，并要求全体参与人员签字确认。对于影像资料与纸质资料进行妥善保存，保证开标过程具有可追溯性。

　　这种开标办法，保证了开标结果的随机性，同时在公司总部的视频监督和全程摄像记录的情况下降低了人为操作的可能性，可以有效的个别领导杜绝内外勾结、暗箱操作把工程分包给自己的亲属和有特殊关系的劳务分包企业，切断招投标过程中的腐败利益链条，净化劳务分包招投标市场。

　　(二)加强劳务分包合同管理，杜绝滥签、滥插合同

　　公司起步阶段由于相关管理制度不完善，部分领导对合同风险缺乏防范意识，合同管理人员素质不高、经验不足造成合同管理中存在两个突出的问题：一是合同不规范，签订合同的内容不完整、条款不严密、存在法律风险。给一些劳务分包企业钻了漏洞，推脱自己应承担的工作内容，影响工程施工进度，甚至进行恶意索赔，造成公司经济损失;二是滥签、滥插合同，未经公司审批，私自签订合同并插号处理，逃避公司监管。给公司内部一些不法人员钻了空子，签订虚假合同，套取国家建设资金。

　　为了从源头上预防法律风险，公司对劳务分包合同进行统一化、规范化管理，避免因为人为因素产生法律漏洞。要求公司所属各项目签订劳务分包合同必须遵守国家法律、法规和政策，应遵循平等互利、协商一致的原则。起草的劳务分包合同不许与招标文件有实质性的变动，严格执行公司劳务分包合同范本，未经公司同意不得擅自修改劳务分包合同范本，并结合具体情况订立做到内容详尽、明确。确保劳务分包合同的内容不存在遗漏，明确规定工程范围、工作内容、合同清单及单价、履约方式、队伍投入的人员及设备等可变条款并签订安全环保、廉政、承诺书等文件作为合同的附件。

　　实行合同计划、审批、编号备案制度，强化公司监管流程，堵塞合同管理漏洞。项目进场后公司经营管理部、项目管理部与项目经理部人员共同根据项目整体情况，对项目的劳务分包合同进行规划，项目实施过程中合同签订须按此规划进行。对于不在规划内的合同，项目必须补报合同规划，并将规划外的合同上报公司进行审批，公司审核通过后，项目方可进行此类合同的流转审批。

　　建立合同二级审批制度，合同起草完毕后需经过项目各部门和领导班子进行一级评审，审核通过之后上报公司进行二级评审。审批完成，按意见修改之后，项目部方可签订合同，实现项目部和公司对合同的二级监管机制。合同签订完成后，统一由公司根据项目合同签订时间顺序进行流水编号，合同编号必须连续，不得断开、插号。合同编号格式为：项目名称(如：平榆项目，PYXM)-工程类别(如：工程劳务合同，GCLWHT)-合同编号(如：签订年份及流水号，2012-119)。编号在合同原件第一页的右上角，加盖合同归档章。

　　在签订合同的过程中，增加各部门对合同的评审程序，一方面可以完善合同内容，一方面可以形成了一个制约机制，各部门对拟签署的合同进行内部监督，保证合同内容的透明化、公开化。防止个别领导人员利用手中权力，徇私舞弊，在签署合同中向劳务分包企业输送利益，从中收受贿赂，侵蚀企业利益。

　　(三)加强合同执行过程管控，确保各方权益

　　1、建立安质内控体系，确保工程质量安全

　　项目建立自身安全质量管理体系，有效的进行施工过程自控。确定项目经理和总工程师为项目安全质量管理体系的主要责任人，项目总工程师为督促项目安全质量管理工作流程正常运行及安质工作人员工作的具体管理者。明确相关人员的责任义务范围，各司其职，各尽其责，避免工作中互相推诿，不留管理真空;确保不同岗位之间相互制约、相互监督，减少人为因素而发生的错误。施工工序上实行三级检查制度，加强内部制约，防止蛮干、瞎干。同时实行旁站制度，出现问题可以及时进行解决，确保施工过程中不发生技术、安全问题，顺利完成工程施工。强力推行专职安全员制度，实行安全一票否决制，不留一丝安全隐患。项目部定期对相关管理人员进行检查、指导、考核，奖优罚劣，对存在的问题进行总结改进，确保问题不重复发生，不在同一个地方跌倒两次。做到发现问题、解决问题、反馈问题，形成一个完整的内控闭合体系。

　　具体流程是工程施工中一道工序完成后经过技术员、安质人员、监理工程师三级检查，其中前一级检查没有通过的情况下，无法进行下一级检查，监理工程师最终检查合格通过后才可以进行下一道工序。对在工程建设中的重点、关键部位及隐蔽工程等工序的作业过程，要求必须进行施工技术人员全程旁站监控，特殊工程要求项目领导进行旁站。旁站人员对所旁站工程安全、质量负责，旁站监督人员对存在问题要有明确的处理意见，发出口头或书面指示、指令、要求等，并记录好处理的结果。不能解决的立即停止施工，及时向项目部相关领导汇报，由项目部领导出面解决或采取其他应急措施。同时日常生产管理过程中，专职安全员按照有关的安全检查标准全过程对施工部位及作业环境进行日常巡查，以保证操作人员、设备器具、工程实体及作业环境的安全。

　　通过以上内部质检体系的建立，使项目内部质量检验流程明确，记录齐全，落实相关技术管理人员的质量责任。为加强各工程项目质检工作，强化现场技术管理人员的质量责任，提高其质量意识，保证工程施工质量，保障安全生产。

　　公司对项目委派安质总监，对项目的安全质量进行全过程监督管理。实行公司委派项目安质总监制，安质总监对公司负责，代表公司对项目实施过程中的质量安全工作进行监察、监督，监控结果直接公司反馈。安质总监要监督项目安全质量管理体系是否按照程序进行，针对总体施工组织设计和专项施工方案提出合理化建议，参与项目施工安全技术交底工作，监督交底工作是否按要求进行，同时了解掌握工程控制要点及难点。安质总监定期巡查施工现场，对存在一般质量安全隐患，将信息反馈至项目经营班子;对于较大安全质量隐患，除将信息反馈至项目经营班子外，同时上报公司;对于较大质量安全隐患，安质总监下发整改通知单，情节严重时下发停工通知单。安质总监在项目工程进展过程中对施工阶段的各个环节进行细致的检查，以内部监理的眼光来审视工程的每个环节，发现问题及隐患，并留下影像资料,填写《项目安质情况报告》，定期将报告报至公司，从而让公司高管层对项目实施的动态过程了如指掌，时时处在可控状态。

　　为了使安质总监工作更加切合实际，使得目前从事安质总监岗位的人员能够完全履行安质总监岗位职责，规范安质总监工作方式方法公司对在职安质总监定期组织集中培训。从理清安质总监工作内容，明确工作落脚点，认清安质总监的责任，改善与相关部门的沟通，提高工作方式方法的角度着手，将所有安质总监集中至在建项目现场交流学习，通过互相交流，并总结出各工序监控要点、监控方法，在实践中提高安质总监的业务技能。

　　安质总监不负责执行项目的具体业务，只负责监督、指导、督促项目质量安全工作，向项目领导班子和公司反馈存在的问题。安质总监不听命于项目经理，在某种意义上相当于独立于项目之外的独立监督体系，只对安全和质量负责，可以保持工作态度的客观性，没有思想包袱，充分发挥其监督职能，实现公司对项目的监控。

　　对重点工程建立远程视频监控系统，进行远程监督检查。对桥梁、隧道等风险较高施工项目，因为公司本部与项目之间地域的距离，往往导致公司本部无法获取施工现场的第一手资料;同时考虑到现场管理人员技术、经验不足的情况，为了保证工程的顺利实施，对此类项目实施无人值守的24小时不间断远程视频监控，对项目进行监督、指导。远程视频监控系统由前端摄像系统、传输供电系统、录像系统、显示回放系统四个部分构成，公司本部与现场视频监控系统进行远程连接，随时调取任意项目的任何一处监控的即时画面及历史画面，同时影像资料储存于网络硬盘之中，以便随时查看。

　　远程监控监控系统可以及时发现施工中的违章操作及违规行为，及早排除安全质量隐患;同时可以对项目的存在监督、督促的作用，防止项目在质量、安全工作上产生懈怠，避免发生事故时项目存在隐报、瞒报的情况。

　　2、建立劳务分包企业成本核算体系，保证劳务分包企业利益

　　各项目经理部设置专职成本核算员一职，专门负责收集项目经理部下属各劳务分包企业的日常生产、生活、管理费用及人员薪资情况，每月进行汇总统计劳务分包企业的实际生产成本，同时将生产成本与实际产值进行对比，对于存在亏损的劳务分包企业深入分析亏损原因，寻找解决办法，积极帮助其改进管理方法、加快施工进度，摆脱亏损泥潭。同时做好生产成本记录工作，对于由于不可抗力原因造成劳务分包企业亏损或者是由于各种外部因素造成原有单价过低无法包住成本的，根据原始成本记录资料，计算其亏损金额，对其进行适当补偿，保证劳务分包企业的经济效益。

　　3、将劳务人员薪资、保险等纳入项目管理，确保劳务人员合法权益

　　目前，大部分劳务分包企业雇佣的劳务人员均为农民工，自于自身知识的贫乏和对于法律的无知，虽然他们对我国的现代化建设作出了重大贡献，但自己的合法权益却无法得到保障。

　　我公司将劳务人员薪资、劳保、安全、保险统一纳入项目部管理，对劳务人员进行逐一登记，进行考勤记录。由项目部统一购买劳务人员保险，并替劳务分包企业代付工人工资，发生费用从劳务分包企业工程款中进行扣除。定期对劳务人员进行免费的安全、技能培训，发放劳保用品。确保不拖欠劳务人员工资，保障其应有的福利待遇。

　　(四)加强内部结算管理，控制企业成本

　　各部门互相配合、互相监督完成工程结算与付款，严格执行“合同不编号，项目不结算;结算不编号，财务不支付”基本原则。打破以往各部门缺乏沟通与写作，各自为战的工作模式。

　　做好合同交底工作，劳务分包企业进场前，经营部负责组织对项目部各部门进行合同交底，明确我方与分包方的责任义务，确定分包方的工作内容，与结算方式。现场技术人员根据合同规定对验收完成的工作内容进行工程量签认工作，对合同中未规定的项目严禁私自开据工程量签认单。经营部门负责复核、并编制结算，确认结算工程量真实性，防止虚开、超开，同时做好结算台账保证没有重复结算、结算金额不超合同额;最终结算时必须对分包队伍的材料使用情况进行超量分析，对于超出规范允许损耗范围之外的材料在工程结算中扣除超用的材料费用。其他部门负责提供本部门的相关债权债务手续交由经营部，确保结算资料没有遗漏。

　　劳务结算单签字齐全后，报公司进行审批、备案，结算单除了要计算准确、附件齐全，还应有必要的影像资料、证明材料、结算过程，另外电费、水费、调拨材料等各种单据要齐全并清晰整洁。

　　公司对项目结算单进行审核后，填写审核表，如结算不合格或错误，将结算意见发回项目，项目部按照公司上级部门领导结算意见进行改正重新报批，再次报批，公司对于审核合格的结算单进行统一编号。结算单编号格式为：备案合同号+结算编号项目名称(如：PYXM-GCLWHT-2012-119-JS01)。编号在结算单原件第一页的右上角，加盖结算归档章，结算应按照结算编号的顺序进行归档并登记台帐。

　　财务部门严禁无依据付款，必须结算签字完全并备案编号后进行付款，付款金额不许超结算金额。

　　(五)强化考核评价，建立优胜劣汰机制

　　进行月度检查并进行评价。项目经营部负责组织和实施每月对劳务单位检查工作，各部门负责人及项目领导班子成员均需参与。检查完成后项目经营部收集项目各部室每月的综合检查评比得分情况和项目领导班子的综合评价得分，填写《诚信合作人信誉评价表》。考核评价的相关数据来源于项目工程部、安质部、经营部、人事部的月度检查得分(满分70分，占总分70%)和项目领导班子的综合评价(满分30分，占总分30%)。具体为考核评价的内容为施工进度、现场协作、施工质量、安全环保、合同履约、工人权益保障情况。对不满足要求的地方要求劳务分包企业进行整改，引导劳务分包企业优化管理体制，规范化发展，确保劳务单位不是空有资质的空壳公司，坚决清退以挂靠等方式取得劳务分包资格的单位或个人，预防经营风险。根据检查结果各部门及领导班子进行打分评价，保证评价的客观性、真实性，并对评分结果进行记录。

　　进行考核奖罚建立信用档案记录。每季度根据劳务单位月度得分的平均分进行评价，其中评价标准如下：

　　A级：90分≤X≤100分，信用好;

　　B级：80分≤X<90分，信用一般;

　　C级：70分≤X<80分，信用较差;

　　D级：X<70分，信用差。

　　同时建立了一套奖惩管理办法，对于评价好的劳务单位进行奖励，鼓励其再接再厉;对于评价不好的单位，对其进行适当惩罚，以督促查找不足，制定措施，改进工作。奖罚标准如下：

　　每年度年底对各劳务单位的月度考核评价得分进行汇总平均，对于平均分小于70分，评价为D劳务单位在下一年的工作中要进行重点监督，并且对于此种劳务单位要谨慎发包给其新的劳务工程。对于连续两年评价为D的劳务单位直接将其列入公司黑名单，取消其以后与公司进行合作的机会。在公司的后续劳务分包招标过程中同等条件下，首先考虑评价为“A”的劳务分包企业，同时在劳务分包单价上给与其一定比例的优惠提高，保证高素质、高能力劳务分包企业的顺利发展。

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