打造基于专业化的差异化竞争力（上）

发布日期：2014-08-20来源：本站编辑：钟晓颜

[摘要]

　　东方装饰以“集团领先、行业标杆、国际品质”为目标，围绕差异化竞争能力打造，深刻分析企业面临的机遇和挑战，结合自身条件，通过明确差异化竞争能力建设思路（如图1），确定实施途径;加强组织保障，建立目标计划体系;实施“三大”营销策略，建立差异化营销能力;完善业务结构，形成专业特色优势;创新项目管理模式，提升差异化产品服务能力;加强人力资源建设，打造差异化人才优势;加强软实力打造，形成企业文化优势，最终发展成为中建系统装饰业务的首选企业，行业高品质服务、高品位设计、高标准施工的特色企业和参与国际装饰产业链循环，整合全球资源的跨国企业。主要做法如下。

图1 基于专业化的差异化竞争能力建设思路

　　明确差异化竞争能力建设思路，确定实施途径

　　随着行业的不断成熟，要建立差异化竞争能力就必须改变过去企业行为的随意性、保守性和渐变性，由自然竞争向战略竞争转变，通过对远景目标的深思熟虑和实现路径的慎密推衍，以求得在较短时间内发生巨变。“十二五”伊始，东方装饰从战略高度构思差异化竞争的建设思路和实施途径，为企业的长远发展指明方向。

　　明确差异化竞争能力的建设思路。东方装饰组织员工广泛参与讨论，集思广益，按照“科学民主、上下互动、先进适用”的原则，在宏观经济下行、行业集中度提升、内部竞争加剧的大背景下，立足自身条件，确定“战略驱动、市场引导、机制创新、价值创造”的建立思路。

　　明确差异化竞争能力的实现途径。一是从价值链的角度对企业差异化竞争能力进行全面解构与分析，改变过去仅关注经营生产两大环节，忽视其它工作的问题，通过在价值链各个环节或环节之间形成比竞争对手更出色的能力，共同构建起差异化竞争能力。二是落实组织保障，通过治理结构、组织机构、目标责任和计划分解，形成对差异化能力的基础支撑。三是实施“三大”营销策略，在区域布局、专业定位和经营渠道上抢占优质市场资源，树立外部经营在企业运营环节的龙头地位，通过经营带动公司在行业中整体站位的提升。四是结合自身优势，大力发展设计、海外两大特色专业，平衡经营风险、扩大品牌影响力，建立新的利润增长点，形成对主业发展的有力支撑。五是以内部管理为基石，紧紧抓住机制创新和资源建设两条主线，针对产品服务、供方建设、人才建设和软实力打造等方面，提升企业价值创造能力。

　　加强组织保障，建立目标计划体系

　　加强差异化组织保障。2011年东方装饰开展立足于差异化的组织机构调整工作，建立明确的权责分配关系（如图2）。在治理结构上，落实“三权分立”制度，修订公司章程，制订总经理常务会议事规则，明确执行董事、监事会、总经理的权利与职责。建立分级授权决策体系，详细规定290余项重大事项的决策和审批权限。在分支机构设置上，强调区域和业务布局的完整性，新增设青岛分公司、幕墙分公司，完成西南、西北区域整合，优化华东地区经营区域划分，成立设计研究院，使每个区域、每项主业都有独立的责任单位，解决跨区经营、责任不清的问题。在职能部门设置上，强调关键职能的强化和权责分配的明确：成立独立的两级人力资源部门、财务资金部门、市场商务部门和项目管理部门;设立科技部，集中管理科技研发、技术管理、信息建设等高精尖业务。

图2 基于差异化的组织机构设置

　　建立目标计划体系。如何将总体目标形成一定周期内的具体目标，是实现差异化竞争能力的关键步骤。东方装饰建立以五年发展规划为总纲、年度工作报告为核心，各系统、各分支机构周期计划为支撑的目标计划体系。首先在“十二五”发展规划中明确以打造差异化竞争能力为核心的目标、策略和措施，向企业全体员工清晰描绘未来企业发展蓝图。之后，将五年规划按时间节点分解融入到企业年度工作的总纲领——企业工作报告中。各系统、分支机构按照工作报告要求，结合自身规划，制订纵横交叉的年度工作计划，最终通过逐月逐级分解落实到各个岗位的日常工作中，形成总体引领、全面渗透的执行体系。

　　实施“三大”营销策略，建立差异化营销能力

　　定位“大市场”。建筑装饰市场与投资活跃度密切相关，越是经济发达地区，行业发展越规范，市场需求越大。扎根经济热点区域，不仅能够优先获取好的项目，更意味着市场对公司品牌、规模、技术实力的认可，对建立竞争壁垒，创建品牌形象具有重大意义。东方装饰在2011年开始实施“区域集中”策略，选择长三角、环渤海湾、珠三角、华中、西南和西北六大经营主战场，按照立足中心城市、辐射重点市场、关注新兴市场的经营思路，通过中心城市树立区域标杆，以点带面，带动区域整体发展。一是加大人员投入，由分公司经理主抓中心城市营销，投入营销人员达到总数的60%以上。二是建立区域协调管理机制，明确跨区经营指标转让原则与协调权限，限制跨区经营，提高主营区域开发深度。三是加大考核激励。将区域营销指标纳入各分公司考核体系，调增中心城市营销兑现系数，激发员工积极性。

图3 定位经济热点区域的大市场布局

　　定位“大项目”。一是提升自营业务。坚持“自营为主，合作经营为辅，杜绝挂靠”的营销理念，大力发展自营业务，掌控决定企业发展的核心资源，把握企业发展的自主权。公司自营比例每年增长10%，2012年达到90%，形成企业定位高端的先决条件。二是巩固传统业务。经过多年的市场布局和开发，东方装饰在星级酒店、大型公建等方面已经具备一定知名度，在业内素有“大堂之王”的美誉。为继续巩固这一优势，东方装饰落实一系列工作。在市场跟踪方面，实行项目分级跟踪，促进营销资源有效分配。在专业管理方面，建立酒店、大型场馆专项资料库，对资质、合同、奖项等营销资源进行分类整合，进一步提高投标效率。在营销激励方面，加大核心业务兑现力度，对承接高端项目的人员，在正常兑现基础上给予额外奖励。三是发展新兴业务。2012年，针对幕墙业务短板，东方装饰成立幕墙分公司并正式投入运营。为更快推动分公司走上正常轨道，东方装饰2012年共引进幕墙专业人才30余人，组织幕墙专业培训10余次。同时，对各区域机构下达幕墙专项责任指标，共同支持幕墙专业板块发展。四是加强大项目承接。认真推进大项目营销策划制度，实行“一个客户一套策略”，做好信息跟踪、资格预审、投标策略和商务谈判等全过程管理，力求在大项目上取得突破。

　　定位“大客户”。营销渠道直接影响企业的营销绩效和经营稳定性，是企业差异化竞争能力的重要方面。从长远发展和高端定位的角度来看，加强高端客户建设力度和管理对东方装饰尤为重要。一是建立大客户管理分类标准。对战略客户、大客户、常客户、普通客户进行详细规定，解决“谁是高端客户”的问题，明确以国家及地方政府、大型国企、外资及上市公司为重点的高端客户培育对象。二是完善大客户渠道建设。建立两级大客户管理体系，将大客户纳入公司及分公司视野，各分公司必须每年制订对接大客户的目标计划和实施方案，每季度汇报落实情况，进一步扩大大客户总量。三是实现大客户管理常态化。按照“分级建立，资源共享、分级维护，分清权责”的总体思路，将大客户管理目标具体化、责任明确化，对客户高层、项目负责人和关键岗位人员分级对接维护，通过稳定的履约和良好的服务，逐步形成稳固的客户资源。

　　下一篇：打造基于专业化的差异化竞争力(下)

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