打好区域化管理四张牌

发布日期：2014-06-03来源：《施工企业管理》杂志编辑：龚炜

[摘要]区域化管理不是单纯机构的增减，要从战略高度上对企业的整体功能进行提升，实现1+1>2，为企业发展带来化学反应。

　　区域化战略的提出是有其历史和时代背景的。建筑业是最早进行市场化改革的行业。在完全竞争的市场条件下，为了适应市场经济的需求，很多单位在残酷的市场竞争中为了扩展生存和发展空间，四面出击，多点开花，足迹和机构遍布大江南北。如今，我们企业的经营规模取得了长足的发展，很多单位又面临着点多面广、资源不足，管理链条过长、管理跨度过大、内部机构战略协同能力差等问题。“集而不团”、“大而不强”的现象成为困扰很多单位发展的瓶颈。在此情况下，中建总公司提出区域化战略，并围绕“区域化”采取了一系列的动作。从区域化管理的目标和特点来看，关键要打好以下“四张牌”。

　　区域营销高端化

　　当前，建筑市场的竞争发生了很多变化，单打独斗的年代已经逐渐离我们远去，尤其是高端建筑市场的竞争，集团化的趋势十分明显。要想取得胜利，必须通过实施区域化战略，对企业的区域资源进行整合优化，将企业的优势力量集中在一起，握成拳头，重点出击，方能在高端建筑市场有所作为。

　　市场管理要统一。在同一区域市场，每家单位都有少则几家，多则上十家的分支机构在同时开展生产经营工作。这样容易形成多点开花的局面，便于将压力分散，但是容易发生内部单位各自为战、同一渠道重复投入、同一项目“内部撞车”等问题。要避免上述问题，必须要做到管理的统一协调，从而维护企业的最大利益和社会形象。实现区域市场的统一管理要有良好的沟通机制和沟通制度作为支撑。比如可以利用营销例会、营销报表上报制度、高端经营专题会等方式达到主动而有效的沟通，实现信息的流动和共享。

　　高端资源要互补。要将区域市场做大、做强、做深、做透，必须加强高端资源的培育，从而增强企业经营的深度，支撑高端营销的开展。在高端资源的对接上，每个单位都有自己的渠道，掌握了很多高端资源。但是由于没有统一的管理，容易造成“重复投入”的现象。这样既消耗我们的内部资源，也使客户掌握了选择的主动权。同时，各单位对接的资源又都相互独立，无法做大互补联动。因此，有必要对高端资源进行统一、分级、动态的管理，通过建立相应的管理体系，由区域内各单位各负其责，分别做好相关资源的公关工作，减少维护“真空”和内部“撞车”情况发生，从而形成互相补充、互帮互促的局面。

　　营销策划要细致。高端项目的经营要提高成功率就必须进行全面细致的策划。区域管理机构要充分利用企业集团资源，提升高端项目的策划水平。一是区域管理机构要全程参与。由于区域管理机构掌握的资源更加全面，因此，对于重点跟踪项目，区域管理机构要全程参与到投标工作中。从《营销策划书》的编制，到组织召开评标会、定标会，到过程中的公关运营，区域管理机构应积极牵头组织，做到心中有数，方能掌控大局。二是要充分发挥集团区域优势。在高端项目运作过程中，要充分做到资源共享，信息互通，抱团作战。区域管理机构要充分发挥指挥中心的作用，积极统筹调动全区域乃至全企业资源为重点项目的经营服务，团结各单位形成合力，避免各专业、单位之间营销资源相对分割，实现对业主的全方位对接。

　　工程履约集团化

　　履约关系到企业生存发展之根本，同时履约能力也是企业价值创造能力的根本体现。只有诚信履约方能展现企业实力，进而树立品牌，赢得市场。因此千方百计地提高企业的履约能力是做大做强区域市场的根本途径。当前，高端项目的体量越来越大，工期越来越短，这对我们的履约能力提出了巨大的挑战。要提高企业的履约能力，必须要强化对区域内的资源组织和协调能力，建立区域内协同共振机制，高效利用区域的资金、技术、人才、商务等生产资源，形成全区域项目管理的整体优势，方能展现我们在大项目生产中攻无不克、战无不胜的集团整体实力。

　　由中建三局承建的京东方八代线项目主体施工时间只有6个多月，之间还跨越了2010年的春节。面对履约压力，中建三局北方分局充分发挥了区域协调指挥的作用，发出全面支援“京东方”建设动员令。短短两天，北方地区的四家下属单位展开了生产大会战，使京东方项目顺利实现了主体封顶的节点目标。京东方项目的履约过程能够给我们带来什么启示呢?笔者认为有三点：一是大局意识。工程履约关乎到企业信誉，事关全局。因此一定要加强对各单位的教育，努力提高其大局意识，这样才能在遇到困难时，使大家服从区域发展这个大局。只要大家团结一致，就没有克服不了的困难。二是品牌意识。要做强做大区域市场，必须要在提升品牌影响力上下功夫。要通过整齐划一的外在形象和独具风格的内部管理来做出专属于我们自己的品牌和名气。在项目管理中要强力推进项目管理标准化，以标准化体现规范化，从而展现企业良好的形象，使我们在市场竞争中真正成为“客户首选”。三是整体意识。区域是一个整体，在平常情况下，大家各自为战，把自己的事情做好。一旦遇到履约压力大的项目，就必须要整合区域内多个单位集团作战。通过区域资源的集中，实现区域市场竞争与生产经营能力的更大化。

　　项目管理集约化

　　在区域化战略中，“三集中”的概念依然要谈，只不过集中面要扩大到区域的层面。把各单位原本分散的资源有效组合到一起，实现区域资源共享，促进区域集约化管理，提高区域工作效能。

　　资金集中管理。区域资金集中可以更好地发挥资金集中优势，提升企业财务管理水平，增强企业竞争力。一是健全管理机制。在同一区域内，不同单位的资金管理模式也不尽相同，因此必须成立专门的资金管理机构，实时监控各单位的现金收支，减少资金闲置，降低资金成本，提高剩余资金的投资收益，最终实现资金留存和运用的合理化。二是优化管理流程。资金集中管理必须建立完善管理及控制体系，使得资金管理最大限度地适应企业高速发展的需要。尤其是不能因为资金集中管理而降低了各单位的办事效率。三是提升分析能力。通过对资金的集中管理，可以获取有效的财务数据，为区域发展的决策提供必要的支持。

　　材料集中采购。材料采购集中到区域层面可更加有效地降低材料采购、流转、耗用成本，实现企业利润最大化。同时实现主要材料集中采购，不但可以使企业在物流范畴实现优化配置，以企业作为融资平台，利用银行承兑汇票的方式，减轻资金周转压力，降低资金使用成本，更可以令企业在资金流范畴实现资源优化配置。一是发展高端战略合作。与高端供应商建立战略合作关系式推进材料集中采购，发挥集团优势的重大措施。要与实力强、信誉好的优质供应商签订战略合作协议，从而加强企业的履约能力和抗风险能力。二是要规范集中采购流程。应进一步加强对供应商的统一管理，集中组织招标，集中确定单价，统一签订框架采购合同，对合同执行进行统一协调和监管。各单位按照采购中心签订的框架合同对接供应商，签订具体供货协议，实施采购，组织验收，办理结算，支付材料款等。

　　劳务集中管理。劳务采购如果能集中到区域层面可以更好地实现劳务的属地化管理。一是建立统一的合格劳务分包库。区域管理机构要统一建立区域《合格劳务花名册》和《劳务黑名单》。区域内所有单位的劳务分包必须从《合格劳务花名册》中选择队伍，从而为劳务资源在区域内共享和合理流动创造条件。二是建立统一的招投标中心。区域管理机构应搭建内部劳务招标中心，采取招议标的方式进行招标。对于核心层劳务企业，原则上采取议标形式，通过劳务招议标增强劳务队伍的竞争意识，促使其主动加强管理，提高施工水平。三是为劳务单位提供统一的服务。区域管理机构应以协会的形式成立劳务分包组织机构，并加大劳务协会各项工作的开展力度，构筑服务劳务企业和劳务人员的平台。包括组建农民工业余学校，加强对农民工培训，实施实名制管理，维护农民工权益等。从而与劳务队伍形成合作共赢的关系。

　　文化建设个性化

　　文化建设是区域管理的核心和灵魂，只有把文化建设贯穿于区域管理的始终，才能使区域内的各个单位拥有统一的理念，统一的认识和统一的方向，这样区域的发展才会有顽强的生命力。

　　融合。在同一区域各单位都存在不同数量的分支机构，他们在行政上归属不同的子公司管理，且分别都有各具特色的企业文化。在此情况下，区域管理机构应结合区域特点，对各家单位的企业文化和理念进行提炼和融合，提出具有个性化的文化理念，引导区域内各单位合拍、合心、合力，力求思想同心、目标同向、行动同步、事业同干，达到区域的同频共振，最大限度地调动每个单位、每个职工的主动性和创造性。

　　协同。区域化战略必须要围绕区域平衡较快发展，引导各单位增强联系，协同运行，强化整体功能，构建高效和谐的协同文化。通过协同文化克服区域内各单位的不规则运动，引导各单位围绕着区域目标及时自动地进行自我组织和协调，从而不断推动区域的平衡发展。

　　民主。区域管理机构要充分理解区域内各单位加快发展的迫切愿望，并通过加强区域管理的民主性，保障各个单位的利益，调动各个单位参与到区域发展中的积极性、主动性和创造性。凡是关系到区域发展的重大决策和决定，凡是关系到不同单位之间利益冲突的决策和决定，都要坚持集体讨论、研究的做法，从而发挥各单位在区域民主管理、民主决策和民主监督中的重要作用。通过区域的民主管理营造区域和谐发展的良好环境，鼓舞和激励各单位共创事业，共谋发展，共享区域发展的成果，实现区域和企业的全面进步。

　　风物长宜放眼量。区域化管理是企业实现科学发展、健康发展、和谐发展的需要。尤其是对竞争日趋激烈的建筑行业，资源的集中度决定了企业的资源组装能力，这在一定程度上决定了企业在市场上的核心竞争能力和持续发展能力。

　　(作者：中建三局有限公司北方分局党委书记、副局长 陈 浩)

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