母子公司的角色如何扮演

发布日期：2014-06-11来源：编辑：龚炜

[摘要]施工企业集团需准确清晰地对母子公司及项目部进行角色定位，科学合理地进行各层级间的权、责、利划分，最大限度地提高企业资源配置效率、减少内耗，从而培育和发展企业的竞争能力和优势。

　　同国外建筑施工企业集团较多地采用母子公司、事业部制、矩阵制及直线职能制相结合的混合管理体制模式不同，国内企业较少采用事业部模式，通常为集团公司—子(分)公司—项目部或集团公司—项目部模式，其中母子公司间主要为直线职能制，在项目部层面主要是采用矩阵制模式。国内外建筑施工企业集团之所以存在这种不同，主要是由于国内企业的发展历史、《公司法》、《招投标法》等国家和行业的相关法律法规、市场游戏规则、中国企业管理文化等因素所造成的。在这种背景和环境下，为更好地实现企业发展目标，国内建筑施工企业集团需准确清晰地对母子公司及项目部进行角色定位，科学合理地进行各层级间的权、责、利划分，最大限度地提高企业资源配置效率、减少内耗、培育和发展企业的竞争能力和优势。

　　国内建筑施工企业集团角色定位和责权划分

　　在根据国内建筑施工企业集团现行的组织机构进行母子公司角色定位及职责划分前，首先需对建筑施工企业的母子公司及项目部进行定义。结合国内建筑市场实际，为使本文所提到的相关观点和内容更具有普遍性，这里所提到的母公司是指集团公司，即具有建筑施工总承包一级及以上资质，能够独立进行项目承揽及履约、拥有一定数量的子(分)公司的集团公司，如中国铁建、中国中铁、中建、中交所属的各下属集团公司，北京城建、上海建工、葛洲坝等集团公司。子公司是指具有建筑施工总承包二级及以上资质，能够独立进行项目承揽及履约、一般不再拥有下属子公司的独立法人公司。项目部是指由集团公司或子公司组建，受其委托并代表其进行项目履约的非法人组织。其次，需要明确管理控制问题。只有明确了公司的主要管理控制方式，才能进行清晰的角色定位和职责划分。所谓管理控制就是要通过一套制度和方法来保证公司战略目标和使命在整个企业或企业集团中的顺利实现，管理控制在很大程度上是母子公司的集权与分权问题，它是公司管理体制建设的核心问题，其重要程度甚至要高于组织机构建设。多年来，国内外优秀的管理专家们对管理控制问题进行了详细研究，对管理控制方式进行了不同的划分，形成了比较系统的理论体系。理论界普遍认为集权有利于提高集团公司的决策科学性、资源配置效率和实现公司的整体目标，但不利于提高子(分)公司的能动性和主动性，同时也降低了对外部市场的反映效率，分权则反之。虽然从国际潮流上来看，分权是大趋势，但国内建筑施工集团目前普遍存在着规范管理欠缺，资源配置效率不高，内部竞争严重，子公司管理失控等现实问题。因此，笔者认为，国内建筑施工集团更宜采用集权管理控制模式，在下文中也将在集权管控的基础上探讨母子公司的角色定位和职责划分工作，在探讨过程中笔者主要是从集团公司层面考虑，追求全集团公司的利益最大化、资源配置效率最优化、管理规范统一化、内部竞争最小化，子(分)公司的利益诉求和管理活动要服从集团的整体利益和统一管理。

　　集团公司：角色定位为公司战略的制订者、资源建设及管理者、市场开发的组织者、公共关系沟通者。

　　职责划分：负责全集团公司管理体制建设，包括集团公司本级职能部门设置，根据不同的建筑细分行业和区域进行子(分)公司设置，负责集团公司直属项目部组织机构建设，指导各子(分)公司进行职能部门和项目部建设;负责全集团公司的运行机制和企业文化建设，包括制订全集团统一的相关规章制度、管理办法、行动标准等;负责集团公司层面的发展战略和业务战略制订及实施管理工作，负责协助各子(分)公司制订发展战略及业务战略;负责全集团公司的人力资源管理工作，包括根据集团公司发展需要、各子(分)公司及项目部需求进行人力资源的招聘、培训、管理、调配等;负责统一建设管理全集团公司的资金池，统一进行经营活动及融资活动流入现金的调剂使用管理;负责统一进行全集团公司的物资、设备、劳务招标采购、调剂使用等管理工作;负责统一组织、协调全集团公司的市场开发活动和资本运营活动，负责建立集团的市场营销网络和信息网络，负责统一组织与客户、地方政府及相关利益方的公关关系沟通;负责管理、支持集团公司本级项目的履约工作，并督导、协助各子(分)公司的项目履约工作;负责推进各子(分)公司的产品结构调整;负责协调各子(分)公司或项目部之间的关系;负责编制集团的合并会计、统计报表;负责统一管理集团的名称、商标、商誉等无形资产;负责对各子(分)公司及直管项目的激励考核工作;负责决定集团内的重大事项及有利于形成集团整体优势的其他功能。

　　子(分)公司：角色定位为公司战略的执行者、资源使用及管理者、市场开发的参与者、施工生产的组织者、公共关系沟通者。

　　负责在集团公司的管理架构下进行本公司的管理体制建设，包括职能部门和项目部建设;负责根据集团的相关规章制度，并结合本公司实际制订相关实施细则;负责根据集团公司总体发展目标、战略制订、实施本公司战略及业务战略;负责根据本公司发展需要，向集团公司提出人力资源需求计划及本公司范围内人力资源的培训、管理、调配等;负责本公司范围内的现金管理，并将流入现金统一纳入到集团公司的资金池中;负责向集团公司提出本公司的物资、设备、劳务需求计划，参与集团公司的招标采购工作，负责本公司范围内的调剂使用等管理工作;负责在集团公司的统一组织、协调下进行力所能及的市场开发活动，负责本公司范围内的客户、地方政府及相关利益方的公关关系沟通;负责管理、支持本公司范围内项目的履约工作;负责本公司范围内的相关激励考核活动;其他有利于实现集团整体目标的活动。

　　项目部：施工生产和项目履约的实施者，公共关系沟通者。

　　其主要职责为受集团公司或子公司委托，代表其进行项目履约工作。主要包括，负责在上一级公司的指导协助下编制项目的实施性施工组织设计方案并组织落实;负责根据上一级公司的相关管理制度和要求进行项目具体的人力、财力、物资、设备及劳务等各项资源的管理;负责完成顾客要求的安全、质量、进度目标，让顾客满意;负责完成上一级公司下达的各项指标，重点是利润和上交款指标;负责与顾客、项目所在地的地方政府及其他利益相关方的公共关系沟通工作，争取能够在经济效益、社会信誉和市场开发等方面对公司有所贡献。

　　国内建筑施工企业集团组织结构建设建议

　　国内建筑施工企业集团一般均拥有5个及以上的子公司，集团公司本级及各子公司均拥有多项施工资质，均可以独立地进行多个细分行业及区域的市场开发工作，均拥有多个集团公司直管和子公司直管的项目部负责项目履约。这种组织结构的优缺点均很明显，优点为集团公司及各子公司均可参与多个资质及招标条件允许的不同细分行业项目投标及施工，增加了中标概率，分散了经营和施工风险，企业综合施工能力较强，同时培养了综合型的、可从事多个不同行业建设施工的人力资源。缺点为专业化程度不足，从整个集团公司的角度来看资源配置分散、效率不高、学习成本高、物资设备等资源重复购置，集团内部在市场开发、施工生产及资源方面竞争较激烈，等等。在项目部层面普遍存在着项目经理权力过大，项目经理的专业性管理水平不高，项目盈亏在很大程度上取决于项目经理个人能力和职业素养，项目容易失控;项目各专业人力资源配置受项目经理个人喜好因素较大，且建筑行业流动性较大的特点也导致了项目的人力资源流动性较大，人员不稳定、缺乏归属感，普遍存在后顾之忧，尤其是在项目建设后期项目部骨干人员多忙于寻找新项目或工作机会，人心不稳，也影响了项目的正常收尾建设;等等。

　　鉴于上述情况，结合笔者多年来的工作经验，就国内建筑施工集团公司的组织机构建设作如下调整建议：一是集团公司与各子公司之间主要采用直线职能性的管理模式，要加强子公司的专业化建设。集团公司要切实负起企业产业结构和组织结构调整的责任，要在对未来市场科学正确分析的基础上，结合各个子公司的优劣势情况，对各子公司进行专业化建设重组，将全集团公司的相关资质、人力、物资、设备等资源进行统计、分析，并配置到不同细分行业的子公司中去，培育各子公司的独特的竞争优势和拳头产品，将原先的子公司“多行业发展，齐头并进”的经营格局调整为“以一个或几个细分行业为主，其他行业为补充”的产品布局。通过专业化重组建设来提高资源配置效率，减少内部对市场和资源的竞争，加强专业化人才队伍的建设工作。需要注意的是，即使进行了专业化重组后，集团公司也要根据市场开发需要从全局出发加强各子公司的施工资质建设，不能因子公司的专业化建设重组而降低集团公司的整体资质水平和市场投标机会，此外，在市场开发方面，集团公司也要承担起组织协调的责任，要在不同的区域、不同的行业加强区域开发和行业开发工作，在进行市场开发时要注意内部的组织协调工作，避免内部竞争和无效的资源投入。二是在子公司层面，各子公司要负责专业化人力资源队伍的建设工作，可考虑“大职能部门或类似于事业部的管理模式”，即将子公司的全部项目经理、工程技术、造价合同、财务成本、物资设备等各专业管理及业务人员全部纳入子公司各职能部门管理，由各职能部门负责相关专业人力资源的日常管理、调配、培训和考核工作。在各职能部门内部可根据子公司所从事的不同细分行业业务板块将各管理及业务人员再进行分组管理。在组建项目部时，由子公司各职能部门委派项目部管理及业务人员。在项目结束后，项目部人员返回子公司各职能部门，由各职能部门安排参与其他项目建设，或组织其参与市场开发、进行培训、工作总结等工作，并由子公司负责解决其工资福利待遇问题等等。采用这种组织结构模式，每个职能部门内管理及业务人员共享子公司的全部相关资源，能够实现充分沟通，有助于提高业务水平及工作效率，降低了学习成本;能够提高人力资源的配置效率，提高对人力资源的科学管理水平，避免人才流失;有助于加强子公司及各职能部门对项目部的管控，可以及时发现项目建设过程中存在的问题并及时解决，避免项目失控;也可以及时将优秀项目的先进管理经验在子公司范围内进行推广交流，有助于提高全公司的项目管理水平。职能部门内各业务板块分工明确，既可提高专业化水平又具备必要的适应性，可以实现各业务板块的互通有无，取长补短，共同发展。三是在项目部层面，子公司与项目部之间采用矩阵制的组织结构，项目部人员来自公司各个职能业务部门，在项目管理过程中可以充分利用公司相关职能部门较成熟、规范的专业的管理办法、专业知识和业务经验，既有利于公司各职能部门相关规章制度的贯彻落实，又在项目部层面实现了专业化、标准化和规范化管理。项目部全体管理及业务人员均由子公司各相关职能部门委派，通过适当的授权，既保证项目部具备必要的灵活性和决策权，同时也保证了对项目经理等主要管理人员进行有效的监督，以解决项目经理权力过大、项目管理不规范问题。项目部人员在项目结束后由相应的职能部门进行安置，解决了员工归属感和后顾之忧的问题。

　　企业集团如何进行管理体制建设，即如何进行组织结构设置、如何进行母子公司间的角色定位和职责划分，要受到企业规模、发展战略、管理层偏好和能力等很多因素的影响，并没有一个标准答案。在本文中，笔者结合工作实践及相关管理学理论提出了国内建筑施工企业集团管理体制建设的相关建议，主要出发点在于如何提高集团公司总体的资源配置效率，如何减少集团公司内耗，如何实现集团公司整体价值的最大化，等等。基于上述出发点，笔者提出了相关管理体制建设建议，一是在现有的集团公司与子公司间的直线职能制及子公司与项目部的矩阵制的组织结构模式基础上加强专业化子公司的建设;二是在子公司内部进行大职能部门建设;三是在项目部建设层面实行委派制，全部管理及业务人员均由公司各职能部门外派;四是在母子公司及子公司与项目部间实行集权制或称为官僚制的管理模式，同时给予子公司及项目部适当授权，以在确保资源使用效率、决策科学化及管理规范化的基础上提高子公司和项目部的主观能动性、灵活性及活力。(作者：中国铁建股份有限公司总裁 张宗言)

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